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Piano di welfare aziendale: come si progetta partendo dai bisogni

Abstract

Un piano di welfare funziona quando risponde a un bisogno reale. Sembra ovvio, eppure molti progetti partono dall’elenco dei servizi disponibili e arrivano alle persone solo alla fine. In questa guida ripercorriamo le cinque fasi con cui costruire un piano di welfare aziendale, dalla mappatura alla misurazione, con due progetti concreti e le domande da farsi prima di partire.

“Devo attivare un piano di welfare in azienda: da dove comincio?” È una domanda ricorrente per chi si occupa di HR o guida una PMI. La tentazione è rispondere con un catalogo: buoni spesa, rimborsi, polizze, una piattaforma da attivare entro fine anno.

Noi cominceremmo da un’altra parte: da cosa serve davvero alle persone che lavorano in quell’azienda, e da quali obiettivi deve sostenere il piano. Il resto viene dopo.

Il momento è interessante. Secondo il Rapporto Welfare Index PMI 2026, il 76,5% delle imprese ha raggiunto almeno un livello medio di sviluppo del welfare, ma solo il 19% lo integra nelle politiche aziendali con un approccio strategico. Il welfare si è diffuso. Progettarlo bene è un altro discorso.

In questa guida:

• Cos’è un piano di welfare aziendale, e cosa non è
• Perché non partire dal catalogo
• Le 5 fasi per progettare un piano di welfare
• Esempi di welfare aziendale: due progetti
• Piattaforma o consulenza: come scegliere
• Domande frequenti

Cos’è un piano di welfare aziendale, e cosa non è

Un piano di welfare aziendale è il progetto con cui un’organizzazione decide quali bisogni delle sue persone affrontare, con quali azioni e risorse, e come verificare se quelle azioni hanno funzionato. La parola che conta è progetto: un insieme di benefit attivati in momenti diversi, anche buoni, non fa ancora un piano.

Per capire di cosa stiamo parlando serve anche chiarire il significato di welfare aziendale. Per noi, welfare è il sostantivo e aziendale è solo l’aggettivo: la nostra visione nasce dal territoriale, dalla PA e dal Terzo Settore, e guarda alla cura delle persone, al benessere dell’organizzazione, al valore condiviso. Il perimetro è quindi più ampio dei beni e servizi regolati dall’art. 51 del TUIR: comprende anche housing, DE&I, formazione, percorsi di leadership e cura, supporto ai carichi di cura, benessere fisico e psicologico.

Quando il piano prevede un budget welfare, gestito secondo l’art. 51 del TUIR, le risorse possono arrivare da tre canali:

• welfare contrattuale, quando è previsto dal CCNL applicato;
• welfare da premio di risultato, quando le persone possono convertire il premio in servizi;
• welfare on top, quando l’azienda decide volontariamente di mettere a disposizione risorse ulteriori.

Il budget è solo una parte del piano: i canali dicono da dove arrivano le risorse, il piano dice a cosa servono.

Perché non partire dal catalogo: gli svantaggi di un welfare senza ascolto

Chi cerca gli svantaggi del welfare aziendale trova di solito questioni fiscali e burocratiche, che esistono. Il rischio più grande però arriva prima: progettare per un’azienda immaginata, con bisogni dati per scontati.

Un catalogo risponde a una domanda generica, cosa possiamo offrire a tutti e tutte. Un neo genitore, chi assiste un genitore anziano, chi fa un’ora di treno ogni mattina e chi sta affrontando una spesa imprevista hanno però bisogni diversi, e nessuno di questi emerge da un elenco di servizi. Quando il piano non li intercetta, i servizi restano sullo sfondo e l’azienda fatica a capire perché.

Lo vediamo bene nel progetto con Trenord, che racconteremo più avanti: guardando i dati, il problema si è rivelato molto diverso da quello che ci si sarebbe potuti aspettare. Nessun catalogo lo avrebbe messo in evidenza.

Nel nostro manifesto lo diciamo così: l’ascolto è una bussola, non uno specchietto. In un progetto welfare significa farlo prima di decidere, e tenerne conto anche quando il risultato smentisce le ipotesi di partenza.

Le 5 fasi per progettare un piano di welfare

Come funziona, in pratica, un piano progettato partendo dai bisogni? Lo strutturiamo lungo cinque fasi. Formazione e comunicazione le attraversano tutte, perché un piano che le persone non conoscono o non capiscono resta sulla carta.

Fase 1: mappatura

Prima di aggiungere qualcosa, conviene guardare cosa c’è già. La mappatura mette insieme la realtà aziendale (settore, cultura, composizione della popolazione), gli obiettivi strategici che il piano deve sostenere e i vincoli di partenza: CCNL applicato, risorse disponibili, normativa. Spesso emerge che alcune iniziative esistono già, ma sono poco conosciute o scollegate tra loro. Rimetterle in ordine è già progettazione.

Fase 2: ascolto e analisi dei bisogni dei dipendenti

L’analisi dei bisogni dei dipendenti raccoglie i dati che orienteranno ogni scelta successiva. In Walà usiamo WIN – What I Need, il sistema proprietario di misurazione basato su bisogni reali: rileva i bisogni su 7 aree di vita, indaga il clima aziendale e misura l’efficacia del welfare nel tempo.

Comunque si scelga di ascoltare, due cose fanno la differenza: spiegare bene alle persone perché lo si sta facendo, e prepararsi a dare seguito a ciò che emerge. Chiedere e poi non fare nulla costa più che non chiedere.

Fase 3: co-progettazione

Con i dati in mano si decidono le priorità, insieme a HR, management e, quando serve, attori esterni: enti del Terzo Settore, PA, realtà del territorio. È la fase in cui un bisogno emerso in azienda può trovare risposta fuori dall’azienda: le soluzioni si costruiscono insieme, invece di sceglierle da un elenco già pronto.

Fase 4: implementazione

Le azioni si attivano, si scrive il regolamento quando è necessario, si scelgono i servizi e gli strumenti. Serve soprattutto una comunicazione interna chiara: cosa cambia, per chi, come si accede. Anche chi gestisce le persone ogni giorno deve poterne parlare con sicurezza, perché spesso è la prima persona a cui si fanno domande.

Alcune organizzazioni scelgono di rendere stabile questa competenza interna. Va in questa direzione il percorso che abbiamo progettato con il team welfare di UniCredit, insieme a Welfare Nest: un piano formativo di 140 ore pensato per preparare circa 90 Welfare Advisor, figure con un ruolo strutturato nel presidio del welfare aziendale.

Fase 5: misurazione

Dopo 6-12 mesi si torna a guardare i dati: quali servizi vengono usati, come sono cambiati bisogni e clima, cosa ha funzionato meno. Queste risposte diventano il punto di partenza del giro successivo.

Cos’è il welfare circolare

Quando la misurazione riapre il ciclo, il piano non ha più una data di fine: si aggiorna con le persone che lo usano. È quello che in Walà chiamiamo e applichiamo come welfare circolare: un ecosistema in cui benessere individuale e salute organizzativa si alimentano a vicenda, generando valore sostenibile per tutti e tutte.

La circolarità ha due dimensioni. La prima riguarda il progetto: ascolto, progettazione e misurazione si rialimentano, e i risultati di un giro diventano i dati di partenza del successivo. La seconda riguarda il territorio: il valore passa dall’azienda alle persone e alla comunità, integrando risorse pubbliche, private e del Terzo Settore. I due progetti che seguono le mostrano entrambe.

Il termine non è nostro, è in uso da tempo nel dibattito su welfare e territorio. Nostro è il modello con cui lo applichiamo alla progettazione dei piani.

Esempi di welfare aziendale: due progetti

Gli esempi più utili non sono elenchi di benefit, ma storie in cui si vede il percorso dal bisogno alla risposta.

Trenord: quando il bisogno è una casa

Trenord registrava abbandoni nei percorsi di selezione e formazione. Analizzando i dati è emerso che il problema non era la mancanza di candidati né di interesse per il lavoro: era la mancanza di una casa a un costo sostenibile.

Da lì è nato il progetto RLT, Residenzialità Lavorativa Temporanea, sviluppato da Walà, Trenord e la cooperativa sociale Spazio Aperto Servizi, con il supporto scientifico del DAStU del Politecnico di Milano. Corsisti e corsiste hanno accesso ad alloggi a canone calmierato per tutta la durata della formazione, con una figura di accompagnamento abitativo. La fase pilota ha accolto 16 persone, oggi il progetto ne ha ospitate più di 40.

Qui il ciclo si vede tutto: dati, lettura del bisogno, co-progettazione con un partner esterno, verifica sui numeri.

Siena: il welfare a filiera corta

Il secondo esempio parte dal territorio. Nel progetto promosso dalla Fondazione Monte dei Paschi di Siena, avviato nel 2023 insieme a Percorsi di Secondo Welfare, lavoriamo a un modello che collega le imprese senesi agli enti del Terzo Settore locale, attraverso un tavolo con 12 organizzazioni.

Nel 2025 il progetto è passato alla sperimentazione. All’Università di Siena sono stati progettati servizi con gli enti locali, dalla conciliazione vita-lavoro al trasporto per il personale con disabilità. DIESSE Diagnostica Senese ha attivato centri estivi e uno sportello psicologico insieme al Consorzio Arché.

Il welfare aziendale, in questo caso, tiene le risorse sul territorio. E l’interesse c’è: secondo il Welfare Index PMI 2026, il 66,4% delle imprese si sente chiamato a contribuire allo sviluppo sostenibile di filiera e territorio.

Piattaforma o consulenza: come scegliere

Sono due cose diverse e possono convivere: la piattaforma gestisce l’erogazione del budget welfare, la consulenza aiuta a decidere quali iniziative di welfare e wellbeing possono essere utili  erogare e perché. Il dubbio nasce quando si chiede alla prima di fare il lavoro della seconda.

Un criterio semplice per valutare qualsiasi interlocutore è l’ordine delle domande. Vi chiede quali sono i bisogni delle vostre persone, o vi mostra subito cosa può offrire? Propone di misurare i risultati, o si ferma all’attivazione?

Noi siamo indipendenti dagli erogatori di servizi, quindi nei piani di welfare che costruiamo la scelta segue i bisogni. Che scegliate noi o altri, questa è la domanda da fare.

Domande frequenti sul welfare aziendale

Cos’è il welfare aziendale?

È l’insieme di azioni, servizi e iniziative con cui un’organizzazione si prende cura delle proprie persone. Può comprendere benefit regolati dall’art. 51 del TUIR, ma per noi va oltre: formazione, conciliazione, inclusione, salute, leadership.

Come funziona il welfare aziendale?

Dipende da cosa prevede il piano. Una parte può essere un budget welfare, che arriva dal CCNL, dalla conversione del premio di risultato o da una scelta volontaria dell’azienda, e che le persone usano per i servizi previsti. Accanto al budget ci sono azioni che non passano da lì, come formazione, percorsi di leadership e cura, misure di conciliazione. Il punto decisivo è partire dai bisogni, e per questo la progettazione viene prima dell’attivazione.

Il welfare aziendale è obbligatorio?

Non per legge. Diventa vincolante quando è previsto dal CCNL applicato, come accade in alcuni settori. Il primo passo è controllare cosa dice il proprio contratto.

Che differenza c’è tra welfare aziendale e fringe benefit?

Il fringe benefit (in italiano “beneficio accessorio”) è un vantaggio, di norma in natura, che il datore di lavoro riconosce al dipendente in aggiunta alla retribuzione. Nei piani di welfare aziendale una parte del budget può essere destinata ai fringe benefit, entro la soglia di esenzione prevista dalla legge, per beni e servizi come buoni acquisto o buoni carburante. È disciplinato dall’art. 51, commi 3 e 3-bis del TUIR: i fringe benefit entro la soglia annua non concorrono alla formazione del reddito di lavoro dipendente. Se la soglia viene superata, l’intero importo diventa tassabile, non solo l’eccedenza.

I fringe benefit vanno distinti dai servizi welfare dell’art. 51, comma 2 del TUIR (ad esempio istruzione, assistenza sociale e sanitaria, trasporto pubblico, previdenza complementare), che non concorrono alla formazione del reddito di lavoro dipendente secondo condizioni e limiti propri di ciascuna voce, indipendentemente dalla soglia dei fringe benefit.

I fringe benefit sono solo una componente del budget welfare, e il budget welfare, a sua volta, è solo una parte di ciò che intendiamo per welfare aziendale.

Quanto costa un piano di welfare aziendale?

Non esiste una cifra valida per tutte le organizzazioni, perché un piano di welfare va oltre il budget: è cura e benessere delle persone e dell’organizzazione. L’investimento dipende dalle dimensioni dell’azienda, dalle risorse (umane ed economiche) che possono essere investite, dal numero di persone coinvolte e dall’ampiezza del piano. Per definirlo conviene partire dai bisogni delle persone, dagli obiettivi strategici dell’azienda e dalle risorse già disponibili, ad esempio quelle previste dal CCNL o le iniziative già attive.

Un piano di welfare ha senso anche per una PMI?

Sì. Una PMI ha spesso meno risorse, ma anche più vicinanza con le persone e con il territorio. L’esperienza di Siena mostra che le risposte possono nascere da collaborazioni locali. Le cinque fasi restano le stesse, cambia la scala.

Tre domande prima di partire

Se state pensando a un progetto welfare, o a rivedere quello che avete, provate a rispondere a queste domande:

1. Sapete quali sono i bisogni delle vostre persone, o li state deducendo?
2. Quale obiettivo dell’organizzazione deve sostenere il piano?
3. Tra un anno, quale dato vi direbbe che ha funzionato?

Abbiamo raccolto queste e altre domande in una checklist da usare prima di attivare un piano.
Scarica la checklist: 10 domande da farsi prima di attivare un piano di welfare

Fonti: Rapporto Welfare Index PMI 2026, Generali Italia; Walà, Relazione d’impatto 2025.