Cómo puede un gestor de proyectos mitigar los conflictos interdepartamentales
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La autoría es de Moira Alexander que es miembro del equipo.
Los conflictos interdepartamentales siempre han sido un problema para las empresas. No obstante, los gestores de proyectos se encuentran en una posición privilegiada para ayudar a suavizar estos conflictos a medida que surgen; eso sí, no todos los conflictos son iguales.
Las causas de los conflictos entre departamentos son numerosas, pero ¿hasta qué punto puede intervenir un gestor de proyectos para resolverlos?
Analicemos algunos de los conflictos más habituales a los que pueden enfrentarse los gestores de proyectos actuales y qué medidas, si es que existe alguna, pueden tomar para mejorar la situación.
Conflictos de liderazgo que se propagan hacia abajo
Si un conflicto interdepartamental tiene su origen en la cúpula de la organización, resulta prácticamente imposible que un gestor de proyectos pueda solucionarlo. Es probable que este tipo de conflicto esté tan arraigado que impregne múltiples facetas de la empresa y, en consecuencia, afecte a las relaciones entre los distintos departamentos.
Lo que complica aún más la situación es que, a menudo, este conflicto forma parte de los cimientos de la cultura organizacional. Dicho esto, el gestor de proyectos tiene la responsabilidad de exponer los riesgos que esto supone para el proyecto ante los líderes de la empresa. El desafío radica en el grado de receptividad —o resistencia— que muestren dichos líderes a la hora de abordar su propio papel en los problemas existentes. Se trata de una situación delicada para cualquier gestor de proyectos: hay que actuar con mucha cautela, pero sin evitar el diálogo con los directivos, ya que el impacto en el éxito del proyecto es demasiado importante.
Fallos en la comunicación y malentendidos
No existe entorno laboral que no sufra, a diario, fallos en la comunicación o malentendidos, ya sea entre empleados o por parte de los líderes. Siempre que haya personas involucradas, esto ocurrirá; es algo bastante normal. Para un gestor de proyectos, es fundamental ser capaz de identificar la causa de estos malentendidos y trabajar para resolverlos con la mayor celeridad posible. Lo que puede parecer un asunto menor puede descontrolarse rápidamente si el gestor de proyectos no interviene para garantizar que todas las partes implicadas queden plenamente satisfechas con la solución y dispuestas a seguir adelante sin resentimientos. Afrontar este tipo de conflictos es algo habitual y forma parte esencial de las funciones de un líder de proyectos. Cuanto antes se resuelvan estos conflictos, más rápida y fluida será la transición entre las distintas etapas de un proyecto.
Falta de responsabilidad y el juego de las culpas
Los conflictos derivados de expectativas o requisitos no cumplidos suelen convertirse en un foco de discordia entre departamentos, lo que da lugar a acusaciones mutuas, al «juego de las culpas» y a una falta de responsabilidad. Se trata de un terreno delicado para un gestor de proyectos. Un buen líder debe esforzarse por identificar la causa raíz del problema y resolver los aspectos relacionados, sin necesidad de señalar culpables. La clave reside en ayudar a todos los implicados a comprender qué falló y a aprender de la experiencia, sin aislar a nadie ni avergonzar a nadie.
La pugna por recursos limitados
Este tipo de conflicto suele aparecer en prácticamente todos los proyectos, por lo que no debería resultar extraño para ningún gestor de proyectos. En la mayoría de las empresas, los recursos son limitados, lo que genera una pugna constante debido a la disparidad de objetivos y a las distintas prioridades percibidas. El gestor de proyectos desempeña un papel fundamental a la hora de identificar y planificar las prioridades, así como los recursos necesarios para atenderlas. Se trata, una vez más, de una tarea que entra de lleno en el ámbito de competencias de un gestor de proyectos. Los buenos gestores de proyectos se esfuerzan por mantener este tipo de conflictos bajo control —o, mejor aún, por anticiparse a ellos siempre que sea posible— para evitar consecuencias negativas adicionales más adelante.
Egos y cuestiones personales
La forma en que interactúas con los demás y te comportas desempeña un papel fundamental en el éxito de la ejecución de un proyecto. Los conflictos derivados del ego o del egocentrismo son responsabilidad de las personas involucradas; no obstante, el gestor de proyectos (PM, por sus siglas en inglés) también tiene la responsabilidad de ayudar a los miembros del equipo, a las partes interesadas e incluso a los patrocinadores a moderar sus sesgos y aspiraciones personales, separándolos de las actividades del proyecto.
En cualquier momento, uno o varios de estos factores pueden generar conflictos dentro de un proyecto. Si bien la carga de identificar todos estos posibles detonantes —o de encontrar una solución— no debería recaer exclusivamente sobre el gestor de proyectos, este tiene la responsabilidad de ayudar a todas las partes a mantener el enfoque en los objetivos del proyecto. El gestor de proyectos cuenta con la cualificación y la posición idóneas para facilitar la resolución de conflictos. Asimismo, es importante que los gestores de proyectos sepan cuándo es necesario solicitar apoyo o asistencia adicional para resolver un conflicto.
No olvidemos que, a veces, incluso la diferencia personal más insignificante puede desproporcionarse y afectar negativamente al resultado de las actividades empresariales. Aunque la mayoría de las personas actúan con buenas intenciones, la situación puede descontrolarse cuando entran en juego sesgos personales de cualquier tipo. Este problema resulta algo más sencillo de abordar para un gestor de proyectos, ya que, al dialogar con las personas implicadas, es más fácil trazar una línea divisoria entre lo personal y lo profesional.
Competencia y aspiraciones profesionales
Al igual que ocurre con las diferencias personales mencionadas anteriormente, es posible que varias personas tengan aspiraciones profesionales que generen una intensa competencia, dando lugar a conflictos que llegan a eclipsar incluso las actividades cotidianas. Por si fuera poco, estos conflictos pueden llegar a descarrilar por completo las actividades y los objetivos del proyecto. Para un gestor de proyectos, esto puede resultar más difícil de identificar y gestionar, ya que, a menudo, el problema permanece latente y no siempre resulta evidente. Independientemente de la causa, el gestor de proyectos tiene la responsabilidad ante las partes interesadas de abordar cualquier comportamiento o motivación problemática, redirigiendo los esfuerzos y las actividades hacia los objetivos del proyecto.
¿Quién es responsable de los malentendidos: el emisor o el receptor?
La siguiente contribución corresponde al portal de Sharon-Drew Morgen que se define así: Sharon-Drew Morgen es una innovadora disruptiva y una pensadora original que ha desarrollado nuevos paradigmas en áreas como las ventas (creadora de Buying Facilitation®), la escucha y la comunicación (autora de *What? Did you really say what I think I heard?*), la gestión del cambio (autora de *The How of Change™*), el *coaching* y el liderazgo. Es autora de varios libros, entre ellos su obra más reciente, *HOW? Generating new neural circuits for learning, behavior change and decision making*; el *bestseller* del *New York Times* en la categoría de negocios, *Selling with Integrity*; y *Dirty Little Secrets: why buyers can’t buy and sellers can’t sell*. Sharon-Drew ofrece servicios de *coaching* y consultoría a empresas que buscan soluciones innovadoras para impulsar un cambio coherente, basado en el liderazgo al servicio de los demás (*servant leadership*), en sectores como el liderazgo, la atención sanitaria y las ventas. Su galardonado blog publica semanalmente artículos originales que aportan enfoques novedosos.
Habilidades de escucha. Existe un debate de larga data en el campo de la comunicación: ¿de quién es la culpa cuando surge un malentendido? ¿Del emisor, que se comunica mal, o del receptor, que interpreta erróneamente el mensaje? Analicemos algunos hechos:
- Hablar es un acto de traducción: consiste en expresar mediante palabras lo que ocurre en nuestro interior (sentimientos, necesidades o pensamientos no expresados) para que los demás puedan comprender lo que deseamos compartir. Sin embargo, la elección de las palabras es, en gran medida, un proceso inconsciente que puede no ofrecer una representación precisa a quien nos escucha.
- Los receptores interpretan lo que oyen a través de una serie de filtros inconscientes (sesgos, suposiciones, detonantes, hábitos, una memoria imperfecta) que se han formado a lo largo de su vida a partir de:
su visión del mundo;
sus creencias;
situaciones similares vividas anteriormente;
interacciones previas con el mismo emisor;
sesgos preexistentes al iniciar la conversación (por ejemplo, un vendedor que escucha únicamente buscando identificar una necesidad).
Por si fuera poco, el sonido llega a nuestros oídos en forma de vibraciones eléctricas y químicas (en neurociencia, las palabras se describen como «ráfagas de aire») que atraviesan diversos filtros y procesos de descarte antes de convertirse en señales cerebrales. Estas señales se comparan con circuitos neuronales preexistentes que albergan patrones «suficientemente similares». Se trata de un proceso mecánico y eléctrico —ajeno a nuestro control— que está profundamente marcado por la subjetividad. En otras palabras, lo que creemos haber escuchado es solo una fracción —de alcance desconocido— de lo que realmente se pretendía transmitir.
No solo escuchamos de manera subjetiva sin darnos cuenta, sino que, dado que el cerebro descarta las señales que no encajan sin avisarnos, resulta imposible saber qué partes de lo dicho se han omitido o malinterpretado.
¡Así, podríamos terminar escuchando «ABL» cuando nuestro interlocutor dijo «ABC»! Y, como nuestro cerebro solo nos presenta la versión «ABL», no tenemos forma de saber que ha descartado elementos como «D», «E», «F», etc. ¡No nos queda más remedio que creer que lo que creemos haber escuchado es, en efecto, lo correcto! ¡No es de extrañar que pensemos que los demás no nos escuchan, o que nos malinterpretan a propósito!
- Según David Bellos en su excelente libro *Is That a Fish In Your Ear?*, ninguna oración contiene toda la información necesaria para traducirla. Y esto, a su vez, brinda una oportunidad perfecta para que nuestro cerebro «invente» cosas… sin avisarnos.
Para quien escucha, esto supone un obstáculo a la hora de captar con precisión lo que dicen los demás: incluso cuando tenemos la intención de hacerlo, o cuando empleamos la «escucha activa» o tomamos notas, es poco probable que comprendamos exactamente lo que nuestro interlocutor quiere transmitirnos; en su lugar, terminamos percibiendo un mensaje que hemos malinterpretado de forma involuntaria. Los estudios que he consultado señalan una tasa de precisión que oscila entre el 10 % y el 35 %.
Desde la perspectiva de quien habla, esta persona intenta emplear el lenguaje más adecuado para su interlocutor, asumiendo —erróneamente— que será comprendida.
POR QUÉ NO PODEMOS ENTENDERNOS
Dado que la comunicación implica una compleja red de decisiones conscientes e inconscientes —y gran parte de la actividad cerebral ocurre de forma automática—, lograr que los mensajes se entiendan de manera mutua requiere que cada parte mitigue sus propios sesgos y se desprenda de sus suposiciones; en definitiva, que cada cual asuma su responsabilidad de distintas maneras.
Mientras investigaba para mi libro *¿Qué? ¿De verdad dijiste lo que creo haber oído?*, me di cuenta de que la responsabilidad de una comunicación eficaz parece recaer, en gran medida, en quien habla.
Ejemplo
Pero, dado que quienes escuchan están condicionados por su cerebro inconsciente —independientemente de lo cuidadosamente que el emisor elija sus palabras—, ¿qué debe hacer el emisor para asegurarse de que se le entienda correctamente?
Es un problema interesante: como el oyente no tiene forma de saber qué parte del mensaje se ha interpretado erróneamente, es el emisor quien debe indagar preguntando:
«¿Podrías decirme qué has entendido? Así podré expresarme mejor por si ha habido alguna confusión. Me da la impresión de que quizás no me he explicado bien, y me interesa que nuestra comunicación sea precisa».
De este modo, puedes mantener el rumbo de la conversación sin caer en la suposición de que la otra persona simplemente no está escuchando.
Y si, como oyente, quieres asegurarte de haber comprendido y respondido correctamente, puedes preguntar:
«Me gustaría asegurarme de haberte entendido bien. ¿Te importaría decirme exactamente qué has escuchado? Así podremos confirmar que estamos en la misma sintonía de cara a lo que sigue».
Al emplear estas tácticas, es muy probable que ambas partes logren avanzar partiendo de una misma comprensión.
Estas son las preguntas que debemos plantearnos en cualquier proceso comunicativo: como oyentes, ¿cómo podemos saber si estamos interpretando el mensaje con precisión? ¿Es posible evitar los sesgos? Como emisores, ¿estamos eligiendo las palabras más adecuadas?
Como se ha mencionado, es poco probable que, en una conversación, los interlocutores lleguen a captar con total exactitud el significado que se pretendía transmitir. Lo mejor que podemos hacer es buscar, de forma conjunta, la manera de gestionar la comunicación.
Sharon-Drew Morgen es una innovadora disruptiva y una pensadora original que ha desarrollado nuevos paradigmas en áreas como las ventas (creadora de Buying Facilitation®), la escucha y la comunicación (autora de *What? Did you really say what I think I heard?*), la gestión del cambio (autora de *The How of Change™*), el *coaching* y el liderazgo. Es autora de varios libros, entre ellos su obra más reciente, *HOW? Generating new neural circuits for learning, behavior change and decision making*; el *bestseller* del *New York Times* en la categoría de negocios, *Selling with Integrity*; y *Dirty Little Secrets: why buyers can’t buy and sellers can’t sell*. Sharon-Drew ofrece servicios de *coaching* y consultoría a empresas que buscan soluciones innovadoras para impulsar un cambio coherente, basado en el liderazgo al servicio de los demás (*servant leadership*), en sectores como el liderazgo, la atención sanitaria y las ventas. Su galardonado blog publica semanalmente artículos originales que aportan enfoques novedosos. www.sharon-drew.com. Puede contactarse con ella a través de sharondrew@sharondrewmorgen.com.
¿Quién es, al fin y al cabo, responsable de la resolución de conflictos?
La siguiente contribución corresponde al portal de Julia Menard que se define así: Soy hija de una refugiada, desplazada a causa de la guerra. Mi madre perdió a su familia, a su comunidad, a su patria y su identidad porque las personas no fueron capaces de encontrar la forma de convivir en paz. Viví en carne propia el costo de la guerra. Me tomó muchos años darme cuenta de que fue la experiencia vivida por mi madre lo que me condujo a mi carrera en la resolución de conflictos. Te invito a ver mi charla TEDx, que aparece más abajo; en ella cuento mi historia personal, cómo llegué a convertirme en mediadora y cuál es mi misión a raíz de ello.
Una manzana para la mediadora
Comencé mi trayectoria profesional como docente, una faceta que sigue siendo una parte fundamental de quién soy. Durante un año, enseñé inglés como lengua extranjera en Japón, una experiencia que fortaleció mis propios valores comunitarios. Al regresar a Canadá, ayudé a poner en marcha el primer Festival de Teatro Fringe en Victoria, Columbia Británica; más tarde, me casé con el hombre que impulsó estos festivales. Eso me llevó a Edmonton, donde durante cuatro años dirigí un programa de acompañamiento para refugiados, conectando a más de 1000 refugiados recién llegados —patrocinados por el gobierno— con volunta
