La literatura sobre lideratge és extensa, i trobem nombrosos estudis centrats en estils de lideratge com el lideratge transformacional, el lideratge altruista, el lideratge servei, el lideratge empoderador, el lideratge ètic, el lideratge autèntic, etc., cadascun dels quals mostra enfocaments actitudinals i conductuals específics. Recordem que per ser líder, cal tenir seguidors, de manera que perquè hi hagi líders ha de existir un component voluntari de voler “seguir-los”, o de considerar-los d’alguna manera models de referència. La investigació en lideratge ha evolucionat a gran velocitat, de manera que actualment disposem de propostes d’estils de lideratge molt innovadores i amb un enfocament més humanista. En particular, destacaria l’estil de lideratge conegut com a engaging leadership, per la seva important capacitat d’influir en la motivació intrínseca dels col·laboradors.
El engaging leadership (Schaufeli, 2015) és un estil de lideratge relativament jove en la investigació en gestió de recursos humans, revelant-se com un recurs clau per a la direcció de persones. El concepte d’engagement es refereix a l’actitud que els empleats mostren en experimentar un nivell de connexió positiu amb el seu treball, amb una elevada motivació i dedicació. A partir del concepte d’engagement sorgeix la noció d’engaging leadership, que es basa en satisfer les necessitats psicològiques bàsiques d’autonomia (capacitat de decidir per un mateix), competència (possibilitat d’utilitzar les competències pròpies) i relació (oportunitat de connectar de manera positiva amb altres membres de l’organització) dels col·laboradors.
El engaging leadership inclou quatre dimensions fonamentals: reforçar, connectar, inspirar i empoderar els col·laboradors. Reforçar implica motivar els empleats perquè utilitzin les seves fortaleses, així com assignar-los tasques desafiadores, estimulant així la percepció de que un és capaç de dur a terme les seves tasques. El reforç inclou donar feedback positiu, el qual és una de les condicions bàsiques de la motivació intrínseca. Connectar es refereix a millorar les relacions socials i la cooperació en el treball. Alguns exemples inclourien la millora de les connexions entre els membres de l’equip de treball o fomentar l’esperit d’equip. La inspiració és la capacitat de ser referent i de fomentar la connexió dels empleats amb la missió i la visió de l’organització. Inspirar implica també que el líder reconegui la contribució individual de cada empleat als objectius organitzatius, destacant com cada empleat aporta valor i com la seva contribució es diferencia de la resta. En definitiva, es tracta de fer veure a l’empleat que la seva feina té sentit. L’empoderament suposa donar veu i llibertat als col·laboradors per prendre decisions, així com per contribuir amb la seva opinió en el procés de presa de decisions de l’empresa. D’aquesta manera, els empleats milloren la seva percepció de control sobre el seu propi treball, cosa que a la vegada incrementa la seva motivació intrínseca.
Aquest tipus de lideratge està dissenyat per millorar l’engagement dels empleats, i a diferència d’altres estils de lideratge, com el transformacional, el engaging leadership té un component més humà fonamentat en teories de la motivació. Per aquest estil de lideratge, els aspectes socials en el treball són d’especial importància, com la idea de pertinença a un grup. L’estil de lideratge engaging ha demostrat la seva capacitat de millorar el benestar dels empleats, incrementant la seva motivació intrínseca i reduint els seus nivells de burnout. En aquest sentit, alguns estudis actuals pretenen conèixer l’impacte del engaging leadership en el burnout en sectors especialment complexos com el sanitari, on ja han trobat evidències d’una relació directa i significativa. És necessari no oblidar que la motivació i el benestar dels empleats són el motor de la productivitat, de manera que potenciant-los aconseguirem millors resultats a l’empresa. Per això, no hem de deixar de banda la importància de promoure estils de lideratge més humans, capaços de gestionar els recursos humans des d’un enfocament més professional i centrat en la persona, i no tant en la tasca. Les persones som el recurs clau i diferenciador de les organitzacions capaces de desenvolupar espirals de millora contínua en els nivells de productivitat. Per això, és necessari seguir apostant per enfocaments més humanistes de la gestió dels recursos humans, ja que no ho oblidem, el lideratge, quan no està ben exercit, té més riscos que beneficis.
Autors: Andrés Salas Vallina (Universitat de València), Alma Rodríguez Sánchez (Universitat Jaume I) i Manoli Pozo Hidalgo (Universitat Internacional de València).
___
Nota: Els estudis indicats formen part del projecte del Ministeri d’Universitats PID2022-141605NA-I00 finançat per MCIN/AEI/10.13039/501100011033, ERDF, EU i del projecte de la Generalitat Valenciana CIAICO/2022/196.
Bibliografia: Schaufeli, W. B. (2015). Engaging leadership in the job demands-resources model. Career Development International, 20(5): 446-463.
