Estar preparado para el futuro no es un lujo: las organizaciones deben actuar y transformarse para sobrevivir y prosperar
La siguiente contribución corresponde al portal del IMD International Institute for Management Development y los autores son Autores Howard Yu, oriundo de Hong Kong, ostenta el título de Profesor LEGO® de Gestión e Innovación en IMD. Dirige el Centro de Preparación para el Futuro, fundado en 2020 con el apoyo de LEGO Brand Group, para guiar a las empresas a través de la transformación estratégica. Reconocido a nivel mundial por su experiencia, fue distinguido en 2023 con el premio Thinkers50 Strategy Award, en reconocimiento a sus importantes contribuciones a la estrategia de gestión y la preparación para el futuro. En IMD, Howard dirige los programas de Estrategia para la preparación para el futuro y Estrategias de crecimiento empresarial y Zhike Lei es profesora de Liderazgo y Comportamiento Organizacional. Es una académica organizacional galardonada y una experta en seguridad psicológica, dinámica de equipo, aprendizaje organizacional, gestión de errores y seguridad del paciente. Lei estudia cómo las organizaciones, los equipos y los empleados se adaptan y aprenden en entornos complejos, presionados por el tiempo y cargados de consecuencias. Como educadora de gestión global, ha enseñado a ejecutivos y candidatos a doctorados, DBA, EMBA y MBA, así como a estudiantes universitarios, y ha ganado numerosos premios y reconocimientos a la docencia.
Las organizaciones preparadas para el futuro más exitosas operan en un doble horizonte. Siguen actuando mientras transforman y explotan su negocio principal.
Lo hacen impulsando la eficiencia y la mejora continua mientras exploran nuevas oportunidades con el mismo esfuerzo. Para tener éxito en esta doble vía, los líderes deben tener claridad estratégica y promover una cultura empresarial que abrace el cambio de todo corazón.
Los líderes y las organizaciones siempre han tenido que adaptarse a los cambios tecnológicos, la sociedad y el medio ambiente.
Este desafío no es nuevo; lo que hace que nuestra era actual sea única es la escala, la profundidad y la velocidad de estos cambios y la respuesta que se requiere de las organizaciones para sobrevivir y prosperar.
Hoy en día, las empresas deben revisar constantemente sus estrategias
Y desarrollar nuevas habilidades, para los líderes individuales y sus equipos, y a nivel organizacional, para mantener su ventaja competitiva.
Cuando interactuamos con líderes de muchos sectores en todo el mundo, un tema recurrente es la creciente presión que se les impone para que naveguen y lideren en un contexto caracterizado simultáneamente por cambios masivos, cambios sociales y demográficos, convulsiones políticas y avances tecnológicos revolucionarios, especialmente en IA (inteligencia artificial).
Al observar algunos de los intentos de transformación de estas organizaciones, surge un patrón: más de la mitad de estos programas estratégicos tienen dificultades para cumplir sus objetivos.
Esto se debe a que estos esfuerzos suelen verse empañados por un enfoque interno
El incrementalismo y una cultura reactiva que, a su vez, atrapa a las organizaciones en un ciclo de abordar las preocupaciones inmediatas a expensas de dar forma a su futuro. Como dice el refrán, si estás hasta la cintura en caimanes, es fácil olvidar que el objetivo original era limpiar el lago.
Pero, ¿cómo pueden las empresas estar preparadas para el futuro?
Las empresas preparadas para el futuro se centran simultáneamente en el rendimiento (por ejemplo, en la entrega de resultados y un flujo de caja saludable) mientras se transforman para el futuro y financian una futura línea de productos. Si nos basamos en ejemplos de empresas globales, podemos ver cómo las organizaciones que son expertas en actuar mientras se transforman sufren menos en tiempos difíciles y generan mayores ganancias en un entorno de mercado positivo.
Las organizaciones preparadas para el futuro también pueden cambiar de rumbo más rápido y su desempeño financiero supera al de sus competidores.
La preparación para el futuro se refiere a la capacidad de una empresa para anticipar y adaptarse a los cambios externos
La estrategia minorista pone a prueba el coraje, la resistencia y la agilidad en Nike
Nike siguió una estrategia de doble enfoque: vender calzado y ropa deportiva y de moda urbana como una empresa de empresa a empresa.
A falta de sus propios planes de fabricación, contrató a proveedores de menor escala para fabricar productos y los vendió al por mayor a través de minoristas físicos y plataformas de venta electrónica a nivel mundial.
En 2016, tomó el control de su oferta de comercio electrónico y lanzó Nike.com, donde controlaba la apariencia y la relación con su comunidad de clientes. Como las ventas B2B aún generaban la mayor parte de los ingresos, tuvo un comienzo lento.
Sin embargo, en 2020, contaba con tiendas insignia en ubicaciones estratégicas clave y ventas electrónicas por valor de 5.500 millones de dólares, 4.000 millones más que en 2016.
La plataforma de ventas Nike.com fue crucial para el éxito de la empresa durante la COVID-19, cuando los confinamientos limitaron gravemente las ventas a través de los puntos de venta minoristas tradicionales.
Luego produjo una aplicación con una funcionalidad especial en sus tiendas físicas y en línea, creando así una comunidad de fanáticos de Nike y brindando información a partir de los invaluables datos de ventas y comportamiento de la aplicación.
En 2023, las ventas directas al cliente de Nike a través de tiendas y comercio electrónico habían alcanzado más de 20.000 millones de dólares, lo que representa el 40% de los ingresos totales de la empresa, mientras que había reducido el 50% de sus cuentas mayoristas desde 2018.
Además, en lo que fue un año desafiante, en 2022, Nike mantuvo una mayor confianza en el mercado financiero a pesar de una caída del 38% en el precio de sus acciones. Su competidor Adidas cayó un 58% durante el mismo período.
El desempeño superior y la resiliencia de Nike se deben al coraje de la dirección al crear un canal de comercio electrónico cuando sus ventas a través de canales mayoristas eran fuertes y siguieron siendo dominantes durante muchos años.
Mantener los niveles de inversión en la plataforma de comercio electrónico requirió resistencia
Y, fundamentalmente, una visión compartida para el futuro de doble vía de la marca Nike y sus rutas de comercialización que colocaran las compensaciones entre los canales en un contexto más amplio. La capacidad de la empresa para cambiar a las ventas en línea durante la COVID proporcionó resiliencia a todo el negocio.
Nike continúa transformándose a medida que aumenta nuevamente las asociaciones con los mayoristas.
En una presentación para inversores el año pasado, Daniel Heaf, vicepresidente de Nike Direct, dijo: “La gente siempre me pregunta: ¿Eres un negocio directo o un negocio mayorista? Y la verdad es que hemos elegido ambos”.
Nike ocupa el primer puesto en el Indicador de preparación para el futuro de IMD: marcas de moda
Las clasificaciones de las industrias farmacéutica, tecnológica, de bienes de consumo masivo, automotriz y financiera están disponibles aquí.
Los líderes deben crear las condiciones para el éxito
Gran parte de la preparación para el futuro se basa en los comportamientos de liderazgo y de equipo necesarios para que puedan desarrollar nuevas capacidades.
Estos incluyen promover la confianza mutua, la seguridad psicológica y la diversidad de pensamiento, evitando al mismo tiempo el sesgo de decisión humano y el pensamiento grupal.
Otro elemento clave de la preparación para el futuro es unir estos comportamientos para crear y sostener una cultura de crecimiento. Por lo tanto, las personas continúan construyendo sus trayectorias profesionales y la organización.
Sin embargo, los líderes de la sociedad civil y las corporaciones intentan abordar los problemas solos
Perpetuando el estereotipo del «líder fuerte con todas las respuestas». Los líderes de hoy deben aprender a hacer preguntas y cultivar el arte de la «indagación humilde» en lugar de dar órdenes.
Deben enmarcar el trabajo con precisión, admitir y mostrar su falibilidad, invitar a la participación y responder de manera productiva.
“Crear un lugar psicológicamente seguro puede desencadenar una poderosa resolución colectiva de problemas y generar resiliencia futura”.
Como beneficio adicional, los líderes que se muestran disponibles y promueven la claridad y el debate crean seguridad psicológica para su equipo y fomentan un entorno donde la “delegación dinámica” puede florecer.
En la práctica, esto significa que los miembros del equipo sin autoridad formal pueden liderar
En cuestiones específicas porque tienen una idea, sugerencia o experiencia para resolver el problema.
Esta humildad de liderazgo (estar dispuesto y lo suficientemente abierto como para ceder autoridad) reconoce que otras personas pueden estar mejor calificadas para liderar, guiar y, en última instancia, encontrar una solución viable que refleje una buena imagen de todos.
Fallar para ganar
Jugar para ganar requiere coraje y la comprensión de que el fracaso es parte del aprendizaje y, por lo tanto, un componente fundamental del éxito. Hay un nuevo cambio de paradigma de aceptar tanto el éxito como el fracaso, pero no cualquier fracaso.
En general, hay tres tipos: primero, el fallo básico evitable, como cuando un componente defectuoso instalado en un automóvil hace que funcione mal.
En segundo lugar, el fracaso complejo, en el que se combinan varios factores en un entorno familiar pero complejo; por ejemplo, administrar un medicamento a un paciente que tiene una alergia conocida o no etiquetar una muestra de laboratorio que luego se atribuye al paciente equivocado, lo que provoca la muerte del paciente.
En tercer lugar, el fracaso inteligente, en el que la adopción de medidas meditadas y riesgos inteligentes da como resultado oportunidades de aprendizaje útiles y la capacidad de avanzar de forma más inteligente y en nuevos territorios.
Sesión de coaching ejecutivo de lluvia de ideas
De hecho, las empresas con culturas de primera clase tienen un 72 % más de probabilidades de invertir en la formación de sus líderes en comparación con todas las demás (67 % frente a 39 %).
En este sentido, el lanzamiento de la nave espacial SpaceX de Elon Musk, que dio lugar a un «desmontaje rápido y no programado», proporcionó una gran cantidad de datos de ingeniería para identificar problemas y refinar el enfoque para el próximo lanzamiento.
El físico ganador del premio Nobel Richard Feynman dijo en un discurso sobre cómo aprendemos sobre las leyes de la naturaleza:
«Estamos tratando de demostrar que estamos equivocados lo más rápido posible. Porque solo de esa manera encontramos el progreso».
Este tipo de «fallar hacia adelante» es un deporte de equipo que se juega en un entorno que genera seguridad psicológica (el «cuidado») al tiempo que abraza el «atrevimiento» (la responsabilidad).
De modo que, donde la innovación a menudo se mide en pulgadas, el fracaso inteligente puede hacer que avancemos por metros o kilómetros.
Ideas clave
Para respaldar el desarrollo de la capacidad de rendimiento y transformación, la empresa necesita desarrollar una cultura en torno a nuevos comportamientos y actitudes:
Los líderes preparados para el futuro crearán un punto de vista compartido sobre cómo funcionan las cosas a largo plazo para acomodar las compensaciones entre el rendimiento y la transformación.
De esta manera, fomentarán y adoptarán un debate saludable, al tiempo que generarán una confianza sólida y crearán sinergias.
Para estar preparados para el futuro, una empresa debe ampliar nuevas capacidades, incluido el desarrollo del liderazgo y los comportamientos de equipo necesarios.
La preparación para el futuro favorece la resiliencia y el crecimiento de la organización y su gente. La creación de un lugar psicológicamente seguro puede desencadenar una poderosa resolución colectiva de problemas y generar resiliencia futura.
El camino hacia el éxito está pavimentado con fracasos inteligentes
Fallar hacia adelante o aprender como equipo de las cosas que salen mal puede acelerar el descubrimiento y la implementación de oportunidades comerciales innovadoras para el futuro.
Por qué las organizaciones exitosas necesitan aceptar el cambio
La siguiente contribución corresponde a Andrew May que es el fundador de Performance Intelligence y es un experto en desempeño humano reconocido a nivel mundial, reconocido por su enfoque innovador en el entrenamiento de habilidades mentales, el liderazgo y el bienestar. Como fundador de Performance Intelligence, Andrew integra la ciencia de vanguardia con la sabiduría práctica para ayudar a las personas y a los equipos a alcanzar su máximo potencial.
El éxito no consiste en hacer lo mismo todos los días, sino en adaptarse y probar cosas nuevas
Chad Wachter, miembro del Forbes Business Council, escribe: «si quieres resultados diferentes, debes aceptar el cambio y probar cosas nuevas». (Lea más aquí: La importancia de aceptar el cambio en los negocios)
En mi última conferencia magistral sobre «Inside Job» en el roadshow de BT, analizamos el poder de aceptar el cambio desde dentro
A menudo nos apegamos a las rutinas, pero el verdadero crecimiento llega cuando salimos de nuestras zonas de confort. El cambio es inevitable; sin él, corremos el riesgo de quedarnos atrás.
Fíjese en empresas como Netflix y Amazon: cambiaron de rumbo para mantenerse a la vanguardia. Netflix evolucionó del alquiler de DVD al streaming. Amazon se expandió del negocio de libros a convertirse en un líder mundial del comercio electrónico. Ambas prosperaron porque aceptaron el cambio.
Por otro lado, Blockbuster y Nokia no se adaptaron y ahora son recordatorios de oportunidades perdidas.
¿Cómo puede aceptar el cambio en su empresa?
- Empiece por algo pequeño: el cambio no tiene por qué ser abrumador. Dé pequeños pasos.
- Tome riesgos: experimente, pero tenga siempre un plan claro.
- Sea adaptable: el mercado cambia, así que sea flexible.
- Mantenga la mente abierta: las mejores ideas suelen surgir de fuentes inesperadas.
El cambio no es fácil, pero es esencial en el mundo empresarial actual, complejo y de ritmo rápido. ¿Qué cambio puede aceptar hoy para crecer, ya sea en los negocios, la carrera, las relaciones o la mentalidad?
Un enorme agradecimiento al equipo de BT (Matthew Rady, Anoushka Heming y Kate Skokan) por organizar una gira excepcional y priorizar el bienestar de sus equipos
Liderando el camino
La siguiente contribución corresponde al portal Ideas y perspectivas de Harvard Business Publishing Corporate Learning y la autora es Abbey Lewis
Profesionales del aprendizaje y el desarrollo hablando y caminando
¿Un buen liderazgo? Todo comienza con la confianza.
La confianza es una de las formas más vitales de capital que tiene un líder hoy en día
En medio de la turbulencia económica y la incertidumbre global, las personas recurren cada vez más a sus empleadores y líderes empresariales como fuente de verdad, en lugar de a sus instituciones y funcionarios gubernamentales, según una nueva encuesta global del Instituto para el Estudio de los Negocios en la Sociedad Global de la Escuela de Negocios de Harvard y el Instituto de Confianza Edelman.
La confianza, que puede definirse como la creencia en las habilidades, la integridad y el carácter de otra persona, a menudo se considera algo sobre lo que se construyen las relaciones personales, pero según una investigación reciente en Harvard Business Review, la confianza es la base de la mayoría de las organizaciones exitosas.
Los beneficios de una organización con un alto nivel de confianza
Una organización con un alto nivel de confianza es aquella en la que los empleados se sienten seguros para asumir riesgos, expresarse libremente e innovar.
Cuando se infunde confianza en una organización, las tareas se realizan con menos dificultad porque es más probable que las personas colaboren y se comuniquen entre sí de manera productiva. Como resultado, los resultados tienden a ser más exitosos.
De hecho, según un estudio de Harvard Business Review, las personas que trabajan en empresas con un alto nivel de confianza reportan un 74 % menos de estrés, un 106 % más de energía en el trab
