El pasado 5 de junio se celebró, por primera vez en Miami, una nueva edición del Foro de Gerencias Legales (FGL) organizado por Gericó Associates, un espacio de encuentro y reflexión estratégica para líderes jurídicos de la región, en una ciudad que sirve como punto de conexión entre Latinoamérica, España y Estados Unidos.
Con paneles que abordaron desde Compliance hasta liderazgo legal y fusiones transfronterizas, la jornada dejó una convicción clara: las asesorías jurídicas internas están viviendo una profunda transformación, que las desafía a evolucionar desde roles tradicionalmente reactivos a funciones mucho más integradas, estratégicas y orientadas al negocio.
El abogado interno ya no es el “departamento del no”
Durante el primer panel, una frase de Ana Salas Siegel (GESA Globalist Ventures) marcó la pauta de la jornada: “Hay que ganarse el lugar en la mesa”. Las asesorías jurídicas ya no pueden limitarse a decir “no”, sino que deben desarrollar una mirada de risk management estratégico que permita entender cuándo un riesgo es inaceptable… y cuándo es gestionable.
El rol del abogado interno hoy exige comprender a fondo el negocio y transmitir de forma efectiva los riesgos y escenarios a los equipos comerciales, financieros y de producto. Esto implica transformar la percepción del área legal: de ser un obstáculo a convertirse en un socio activo del negocio.
El entorno regulatorio y cultural: un rompecabezas regional
Latinoamérica no es un bloque homogéneo, y eso quedó claro en varios paneles. Desde las diferencias culturales en la redacción de contratos entre Brasil y Argentina, hasta los desafíos de armonización normativa en tecnología y plataformas digitales, los abogados internos deben aprender a navegar una complejidad regulatoria y cultural profunda.
Victoria Meni (Airbnb) explicó cómo en el mundo digital muchas veces los reguladores desconocen el funcionamiento real de las plataformas, y tienden a generalizar. La clave está en generar conocimiento interno y externo sobre las particularidades de cada jurisdicción, para evitar la sobrerregulación mal diseñada.
Asimismo, Patricio Varela (FIFA) expuso cómo los eventos internacionales exigen una coordinación jurídica fina entre oficinas locales y equipos centrales, lo que reafirma la importancia de contar con asesores que no solo conozcan el derecho, sino que también entiendan las lógicas operativas y regulatorias de cada país.
Inteligencia artificial: ¿enemiga o aliada?
Lejos de los discursos catastrofistas, el consenso en el foro fue que la inteligencia artificial (IA) no reemplazará a los abogados, pero sí transformará de manera significativa su trabajo. Como advirtió Matías Hercovich (Fedex), el trabajo “comoditizado” está destinado a desaparecer, y con él, buena parte del trabajo legal de menor valor agregado.
La IA presionará a los despachos a redefinir su modelo de negocio, y exigirá a las asesorías internas que adopten estas herramientas con criterio estratégico. Giuseppe Galluccio (OHLA) lo resumió bien: “La IA es una herramienta, no una competencia. El reto es saber cuándo y cómo usarla”.
Eso sí, el uso de estas tecnologías plantea riesgos reales, como señaló Paulo Maruri (Contecon), particularmente en materia de privacidad, transparencia y control organizacional.
M&A, Compliance y fintech: tres áreas de cambio profundo
Las operaciones de fusiones y adquisiciones transfronterizas exigen cada vez más coordinación entre abogados externos e internos, y sobre todo, habilidades de gestión de proyectos y comunicación efectiva. Claudia Cuadros (Ingram) destacó que muchas veces se hace una due diligence sin pensar en quién va a implementar después las recomendaciones, y eso genera fricciones o incluso riesgos ocultos.
En el mundo fintech, los desafíos regulatorios y de innovación exigen abogados con mentalidad de negocio. Carolina Rincón (Ontop) subrayó la importancia de alinear desde el inicio al equipo jurídico con los objetivos del producto, mientras que Felipe Rincón (Mastercard) enfatizó que el juicio del abogado debe ir acompañado por el del equipo de políticas públicas: la legalidad ya no basta, hay que pensar en legitimidad y oportunidad.
Y en materia de Compliance, quedó claro que los programas “de papel” ya no son suficientes. Como advirtió Susana Sierra (BH Compliance), el riesgo no está en los manuales, sino en la operación. El desafío está en transversalizar la cultura de cumplimiento en toda la organización, con programas adaptados (“tropicalizados”) a cada jurisdicción, como señaló Carlos Cabezas (Duragas).
Liderazgo legal en un entorno cambiante
El cierre del foro estuvo dedicado a entender cómo se lidera hoy desde lo legal. Para Juan Camilo Maldonado (Banco Bogotá), los indicadores de desempeño del área legal deben reflejar impacto en los resultados del negocio, como acelerar procesos contractuales que mejoren el flujo de caja. Si no se puede demostrar valor tangible, se corre el riesgo de que el área quede desalineada de la estrategia.
Felicia Nowels (Akerman) resaltó que los clientes (internos y externos) esperan de sus abogados no solo conocimiento técnico, sino también anticipación y vigilancia proactiva, especialmente en contextos como Estados Unidos donde la regulación es cambiante y fragmentada.
Por su parte, María Fernanda Ponte (Telefónica Global Solutions) señaló que hoy se espera del abogado una mentalidad orientada al negocio, y que muchas veces la única forma de tener impacto es estar presente desde el inicio del diseño de la solución.
¿Hacia dónde van las gerencias legales?
La jornada dejó lecciones claras. La asesoría jurídica ya no puede pensarse como un departamento meramente técnico, sino como una función estratégica, transversal y orientada a generar valor. El abogado interno del futuro será híbrido: técnico y negociador, riguroso y empático, estratégico y operativo.
En un contexto regional con incertidumbre política, presión regulatoria, transformación digital y nuevas formas de hacer negocios, el área legal debe ser garante del cumplimiento, pero, sobre todo, motor de la transformación.
María Sol Rubio
Socia – Gericó Associates
