En un mercado competitivo las empresas basan su estrategia de negocio en las personas como el elemento diferencial y definen estrategias de atracción y reclutamiento, que combinan técnicas sofisticadas de marketing, y estrategias complejas de recursos humanos para ser “los mejores empleadores”. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta su organización en la captación de talento? ¿Cómo afronta estos retos?
En un contexto donde el talento escasea y los candidatos priorizan mucho más que el salario, uno de nuestros principales retos es el propio atractivo del sector de servicios profesionales. Nos enfrentamos a un cambio profundo en el paradigma del candidato, que busca propósito, desarrollo real y flexibilidad, sumado al impacto de la pirámide demográfica y la competencia global derivada del teletrabajo.
En Atisa, afrontamos estos retos trabajando de forma muy activa la marca empleadora y, sobre todo, la construcción de una propuesta de valor al empleado auténtica y diferenciadora. Hemos intensificado convenios con universidades y FP, con un crecimiento sostenido del 15% anual en prácticas y talento joven, y lanzado iniciativas como el plan “Re-actívate”, que ofrece segundas oportunidades laborales a profesionales inmigrantes con experiencia previa en nuestro sector.
En definitiva, captar talento hoy exige una mirada introspectiva, coherente y valiente para construir desde dentro lo que luego proyectamos al mercado
Existe una discusión recurrente sobre la valoración del impacto y beneficios de la flexibilidad en el trabajo y, si el volver a la presencialidad es positivo e incluso necesario. ¿Cuál es la aproximación de su empresa a este tema? ¿Cuál es su opinión sobre el futuro en este campo tan importante para empleados y empresa?
En Atisa apostamos desde hace años por un modelo híbrido, fruto de una convicción profunda sobre el valor de la flexibilidad, tanto formal (horarios, teletrabajo) como informal, adaptándonos a las realidades personales de nuestros equipos. Nuestro modelo de teletrabajo es altamente flexible y de libre disposición, no basado en esquemas rígidos de días fijos, lo que permite una conciliación real y personalizada.
Creo que el debate sobre el teletrabajo ha estado descompensado: se presentó como una solución universal, sin afrontar con realismo sus retos —desde la cultura organizacional hasta la motivación o la alineación con la visión de negocio—. El teletrabajo requiere de una transformación cultural gradual y bien estructurada. En nuestro caso, el trabajo por picos nos permite aprovechar sus beneficios sin perder cohesión. Vemos la flexibilidad no solo como algo a conservar, sino como un eje de desarrollo futuro, siempre que se gestione con rigor, visión de largo plazo y alineación con los valores corporativos.
Parece que las empresas dan una importancia creciente a las políticas de diversidad e inclusión. Por otro lado, en un entorno laboral cada vez más diverso nuestra sociedad parece estar dejando a los mayores de 50 e incluso de 45 al margen de la economía real. ¿Cuál es su visión sobre las políticas de DEI? ¿Cuáles son las iniciativas más significativas de su empresa en esta área?
En Atisa, estamos convencidos de que la diversidad, la equidad y la inclusión no solo crean mejores ambientes laborales, sino que también fortalecen nuestro negocio. Esta creencia ha sido parte de nuestra esencia desde el principio, cuando nuestros fundadores ya representaban una visión diversa.
En una empresa que se basa en el conocimiento, la mezcla de generaciones no es solo un objetivo, sino una ventaja competitiva. Por eso, nos aseguramos de mantener la objetividad en nuestros procesos de selección, utilizando datos y algoritmos que nos ayudan a evitar sesgos, incluso en decisiones tan delicadas como la fijación de salarios.
El año pasado, el 16% de nuestras contrataciones fueron personas mayores de 55 años, porque creemos firmemente que el talento senior aporta tanto valores como valor.
Además, nos esforzamos por crear entornos de seguridad psicológica: el 80% de nuestros equipos se siente completamente integrado, y el 94% percibe un trato justo. Junto a nuestra Dirección de ASG, estamos llevando a cabo un proyecto para reintegrar a profesionales mayores de 50 años que han quedado fuera de su sector, aprovechando su experiencia a través de nuevos roles en nuestra organización.
La tecnología es un elemento que impregna no solo el desarrollo de las propias organizaciones sino también la cultura. La IA está revolucionando todas las áreas de actuación y, como consecuencia, generando un interés creciente en la formación y el “reskiling”. ¿Cuál es su valoración sobre el impacto de la tecnología? ¿Cómo preparar a las organizaciones para afrontarlo con garantías de éxito?
La llegada de la IA está impulsando una transformación profunda que no solo impacta en los modelos de negocio, sino que también requiere un rediseño significativo en la gestión del talento. En este nuevo panorama, el papel de la gestión de personas debe evolucionar hacia la transformación, orientado a un rol de ingeniero organizacional, capaz de anticipar futuros escenarios, redifinir las competencias clave y guiar culturalmente a las personas en su camino hacia la digitalización. No se trata solo de reskilling o mejorar habilidades, sino de crear ecosistemas de aprendizaje continuo que integren datos, tecnología y la experiencia del empleado para fomentar una verdadera adaptabilidad al cambio.
Al mismo tiempo, es crucial entender el impacto en la gobernanza ética de estas tecnologías, asegurando que los algoritmos que utilizamos para seleccionar, desarrollar o evaluar talento sean transparentes, auditables y justos.
Preparar a la organización para este cambio implica mucho más que simplemente implementar herramientas: requiere construir una cultura que sea impulsada por datos, pero centrada en las personas, donde el dato y el relato se equilibren para lograr eficiencia y propósito. Aquí es donde nuestra función se vuelve estratégica en la evolución organizacional, alineándose con el ritmo del negocio.
Vivimos un entorno en el que la inestabilidad geopolítica, social y económica complejiza el cambio constante que estamos viviendo. Mirando al futuro, y arriesgándonos a predecir los que está por venir en los próximos años, ¿qué pautas sugeriría para preparar a las organizaciones? ¿Cómo ve el papel de la función de RRHH en este momento?
Vivimos en un entorno donde la inestabilidad y la velocidad de las transformaciones ya no son episodios, sino condiciones permanentes del juego. Esa incertidumbre, lejos de ser solo una amenaza, representa también una fuente constante de oportunidades que, como champiñones, brotan rápido… pero se pierden si no se está preparado para recogerlas.
El liderazgo que demanda este entorno es un liderazgo eficiente, capaz de accionar las palancas del negocio con la misma destreza que moviliza la motivación, el compromiso y la autonomía de sus equipos. RRHH deja de ser una función de soporte para convertirse en un motor crítico de evolución y sostenibilidad.
En este contexto, Recursos Humanos debe funcionar como el sistema nervioso de la empresa: conectando áreas, personas y objetivos estratégicos, facilitando flujos de información, anticipando tendencias y activando la capacidad de respuesta organizacional. No podemos predecir el futuro, pero sí diseñar organizaciones que estén listas para enfrentarlo, con valor y valores.
