Durante años (y aún hoy en muchas organizaciones), el departamento de RRHH se percibía como un área estrictamente operativa: contratos, nóminas, compliance laboral. Un departamento necesario, pero lejos del corazón estratégico del negocio, lejos del impacto real, del valor, de la toma de decisiones.
Sin embargo, en los últimos años, muchas empresas multinacionales, startups y empresas tecnológicas nos han enseñado que RRHH (o, como a mí me gusta, People) no solo puede, sino que debe ser un motor clave de transformación y crecimiento.
Por experiencia propia, me encantaría poner a las startups y a las empresas tech como ejemplo de vanguardia a nivel de procesos en los departamentos de personas, porque han pasado de gestionar personas a diseñar experiencias, de evaluar a acompañar, de controlar a confiar. Han puesto en el centro la seguridad psicológica, el feedback continuo y la cultura como estrategia de negocio, no como un accesorio.
Han apostado por estructuras más planas, dinámicas y flexibles; por liderazgos más humanos y conscientes; por procesos que fomentan la autonomía y la creatividad. Y todo esto no solo ha sido posible, sino que se ha convertido en la clave para atraer y fidelizar talento, innovar de manera constante y sostener el crecimiento.
Pero analicemos los puntos clave de esta transformación, y cómo convertirlos en el motor estratégico de todo tipo de organizaciones (sí, incluso más tradicionales):
El departamento de RRHH/People como mentor y guía.
El área de People no puede limitarse a “gestionar personas”: debe acompañarlas.
Ser mentor/a significa estar cerca, escuchar, sostener y, sobre todo, guiar desde la coherencia y el ejemplo. Significa traducir los valores y propósito en comportamientos y decisiones diarias.
Esto requiere de mucha valentía: mantener conversaciones difíciles, sostener tensiones y ser la voz que defiende la cultura incluso en los momentos incómodos.
Algunas funciones donde People puede aportar valor aquí (entre otras muchas):
- Diseñar y facilitar programas de mentoring interno.
- Acompañar a managers y líderes en momentos de cambio o conflicto, actuando como coach estratégico.
- Proveer espacios seguros para compartir preocupaciones y trabajar el desarrollo personal y profesional.
- Traducir los valores y la cultura en comportamientos concretos y visibles en el día a día.
Coherencia: decir y hacer en la misma dirección.
La coherencia es la base de cualquier cultura sólida. Lo que decimos en la web de empleo o en el onboarding debe verse reflejado en cada feedback, en cada reunión y en cada decisión de negocio.
Las personas no necesitan discursos inspiradores si después se encuentran con dinámicas que contradicen esos valores. La coherencia crea confianza, y la confianza crea compromiso.
Y, aquí, el departamento de People debe ayudar a poner en marcha los engranajes que permitan a todas las personas que lideran en el entorno corporativo poder ser coherentes, por ejemplo:
- Revisando y alineando las políticas internas con los valores y propósito de la empresa.
- Supervisando la consistencia entre la propuesta de valor al/la empleado/a (EVP) y la experiencia real.
- Midiendo y auditando la coherencia cultural en procesos como onboarding, promoción y desvinculación.
- Siendo el/la “guía ético/a” en las decisiones estratégicas y operativas.
Cultura como estrategia.
La cultura debe ser el ADN que defina la forma de ser y de hacer en la organización.
Cuando se gestiona con intención, la cultura se convierte en el principal diferenciador competitivo. Las empresas tech lo han entendido: miden el clima, la seguridad psicológica y la coherencia cultural con la misma rigurosidad que cualquier KPI financiero.
Y ahí el equipo de People es el que debe empujar, con ayuda de dirección y de los/as embajadores de la compañía, cualquier acción propuesta en consonancia con ese desarrollo y consolidación cultural, por ejemplo:
- Co-creando y actualizando el propósito, la misión y los valores junto con dirección y equipos.
- Diseñando rituales y dinámicas que refuercen la cultura de forma práctica y cotidiana.
- Implementando herramientas de medición de clima y cultura (pulsos, encuestas, focus groups).
- Analizando y traduciendo insights culturales en planes de acción concretos.
Feedback continuo: conversaciones reales y valientes.
El feedback no puede ser un evento anual. Necesitamos conversaciones frecuentes, sinceras y orientadas al desarrollo, no solo a la evaluación.
El modelo de feedback continuo, por ejemplo, permite detectar tensiones a tiempo, fomentar la seguridad psicológica y alinear expectativas de forma constante.
No se trata solo de dar feedback, sino de recibirlo y actuar en consecuencia. Y aquí, el departamento de People puede ayudar muchísimo:
- Implantando sistemas de feedback continuo (121 regulares, encuestas, autoevaluaciones).
- Formando a los/as líderes y equipos en habilidades para dar y recibir feedback constructivo.
- Facilitando talleres sobre conversaciones difíciles y feedback seguro.
- Monitorizando el impacto de estas conversaciones en clima, engagement y desarrollo.
La seguridad psicológica como base de todo.
La innovación y la creatividad no pueden desarrollarse en entornos donde predomina el miedo. La seguridad psicológica, por lo tanto, es el pilar para cualquier cultura que quiera ser sostenible.
Las personas deben sentir que pueden expresarse, preguntar, proponer y equivocarse sin miedo a represalias.
¿Qué acciones se pueden llevar a cabo desde People a tal efecto (insisto, entre otras muchas)?
- Diagnosticar el nivel de seguridad psicológica en equipos mediante modelos como BSafe.
- Diseñar espacios donde se fomente la vulnerabilidad y la expresión auténtica.
- Formar a líderes en creación de entornos seguros y en la gestión de errores sin culpa.
- Incorporar la seguridad psicológica como criterio en evaluaciones y planes de desarrollo.
Inteligencia artificial (IA) con inteligencia emocional (IE).
La IA es una aliada poderosa: permite identificar patrones, anticipar problemas y tomar decisiones más informadas. Pero sin inteligencia emocional, la IA solo nos dará datos, sin contexto, sin más. Útiles, sí, pero vacíos.
Combinar IA e IE es clave para crear culturas más humanas, inclusivas y conscientes. La tecnología potencia; la humanidad conecta.
Aquí el equipo de People se vuelve más imprescindible que nunca, precisamente, para evitar sesgos o datos con información imprecisa. Se pueden establecer acciones como:
- Analizar datos de clima, rotación y desempeño con herramientas de IA para tomar decisiones preventivas.
- Desarrollar dashboards que integren indicadores de bienestar y cultura, no solo de productividad.
- Diseñar procesos de selección y onboarding que combinen análisis predictivo con entrevistas humanas profundas.
- Utilizar IA para personalizar planes de desarrollo, siempre mediado por acompañamiento humano.
Liderar desde el ejemplo humano.
Los/as líderes actuales deben ser mucho más que gestores/as de resultados. Deben ser apoyos emocionales, facilitadores del desarrollo y modelos de coherencia.
Formar líderes en habilidades humanas (escucha activa, gestión emocional, conversaciones difíciles) es, más que nunca, una necesidad estratégica.
El acompañamiento a los equipos de liderazgo es una de las áreas donde más valor se puede aportar desde People, con acciones como:
- Diseño de programas de liderazgo humanista y consciente (formaciones, bootcamps, mentoring).
- Acompañamiento a líderes en procesos de feedback y en gestión emocional en situaciones de alta presión.
- Medición y retroalimentación de la coherencia entre discurso y acción en los/as líderes.
- Soporte en decisiones difíciles, ayudando a priorizar el impacto humano.
Estamos viviendo la gran oportunidad para reimaginar y redefinir el rol de RRHH.
Pasar de ser un área de soporte a convertirse en un motor estratégico y cultural, capaz de sostener el negocio y el bienestar en equilibrio.
Flexibilidad, confianza, conciliación y bienestar serán requisitos (y ya lo son en muchos casos) para la atracción de talento. Pero no lo único: también el liderazgo humanista, el propósito y los valores de las compañías, también como requisitos y decisores para los/as candidatos/as.
El futuro pertenece a las organizaciones que se atrevan a liderar desde la humanidad y a innovar en pro del bienestar y de la personalización. Y ahí, People será, más que nunca, CLAVE.
Aprovechemos la oportunidad. 😊
Patricia Iglesias Río es Chief People & Culture Officer People en Techsoulogy y miembro de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos (AEDRH).
