El verdadero apoyo en el trabajo significa tomarse tiempo libre cuando más lo necesitas
Las vacaciones pagadas por eventos como el nacimiento de un nieto o la muerte de una mascota quedan a discreción del empleador.
La siguiente contribución corresponde al portal del Financial Times y la autora es Bethan Staton.
Hola y bienvenidos a Working It.
Soy Bethan Staton, editora adjunta de trabajo y carreras profesionales, y sustituyo a Isabel hoy y la semana que viene.
Bethan es la editora adjunta de la sección de trabajo y carreras profesionales del FT, y se encarga de todo lo relacionado con el trabajo. Anteriormente, cubrió temas de educación y políticas públicas, y fue reportera del fondo de mujeres del FT, incluyendo economía y transporte.
Antes de unirse al FT, Bethan fue reportera en Sky News y periodista independiente en Israel, Palestina, Jordania y Egipto.
La ola de calor por fin ha amainado aquí en Londres, al menos por ahora. He estado pensando en cómo el aumento de las temperaturas afectará nuestra vida laboral: desde las condiciones peligrosas que enfrentan los trabajadores a nivel mundial hasta los impactos del calor en la productividad.
Mis colegas del clima escribieron un excelente artículo sobre esto hace un par de años. ¿Pero cómo se ven afectados los lectores ahora?
En otros ámbitos del mundo laboral, el gobierno del Reino Unido se ha visto obligado a dar un giro radical a las prestaciones sociales, intensificando el escrutinio, entre otras cosas, sobre los esfuerzos para que más personas con discapacidad trabajen.
Los ministros habían presentado los cambios como parte de un esfuerzo mayor para aumentar la proporción de personas empleadas, pero existen otras maneras de lograrlo, como pensar en cómo podemos integrar el trabajo de forma más creativa en nuestras vidas.
El tiempo libre para eventos importantes depende de un jefe flexible.
La semana pasada, me encontré con un concepto para mejorar la conciliación de la vida laboral y personal que me hizo pensar en el tiempo libre.
Se llama «permiso vitalicio»: unos días o semanas adicionales de tiempo libre remunerado, que se ofrecen a los empleados además de las vacaciones anuales, para afrontar las obligaciones, inconvenientes (y a veces incluso placeres) cotidianos que la vida les presenta.
Quizás tengas que llevar a tu madre al médico, esperar en casa a que alguien arregle el refrigerador o ir al día deportivo de tu hijo.
Clarion Housing Group, una de las pocas empresas que encontré que ofrece este beneficio, ofrece a sus empleados cinco días de permiso por eventos importantes: tiempo libre «totalmente remunerado y flexible» para «eventos personales importantes», como mudarse, presentarse a exámenes o simplemente cuando ocurre un imprevisto.
Sentir el apoyo de la empresa
«Queremos que nuestros empleados se sientan apoyados en todos los aspectos de sus vidas», dijo Catrin Jones, directora de personal de Clarion.
Eso «significa ir más allá de las políticas tradicionales para crear una cultura donde se sientan confiados, empoderados y valorados».
Suena genial. Pero también me preguntaba si este tipo de permiso es realmente tan inusual.
¿Acaso no es dar la mañana libre a un miembro del equipo que trabaja duro para lidiar con una lavadora que explota o un padre enfermo simplemente ser un jefe comprensivo?
Me ha venido a la mente lo mismo al leer sobre permisos específicos y de moda, como el permiso por los abuelos, el permiso por desamor o el tiempo libre para el duelo por una mascota.
Una cultura de comprensión
Todo suena genial al principio. Pero ¿sería mejor ofrecer políticas de trabajo flexible y una cultura de comprensión, apoyo y confianza para que el personal pueda decidir qué situaciones justifican tiempo fuera de la oficina?
Según el Chartered Institute of Personnel and Development, muchos empleadores creen que sí.
En un informe de 2023, se descubrió que casi dos tercios de las organizaciones ofrecían teletrabajo de forma regular o puntual, y más de la mitad ofrecían a su personal «flexibilidad informal». Esto no se limitaba solo a los trabajos de oficina: el 65 % de las organizaciones ofrecía cierto grado de flexibilidad a los trabajadores de primera línea.
En el Reino Unido, todos los empleados tienen derecho a solicitar trabajo flexible y vacaciones anuales.
También existen algunos derechos legales a tiempo libre por emergencias familiares, que generalmente no son remunerados y son restrictivos.
Sin embargo, como señala la profesora de administración Ellen Ernst Kossek, la provisión es mucho mejor que en Estados Unidos.
Kossek apoya la flexibilidad informal y la califica de «trato idiosincrásico», lo cual suena agradable, pero un poco poco fiable. Esa también es una de sus desventajas. Dejar las cosas a discreción del empleador es excelente para quienes trabajan en un ambiente de confianza y equidad, no tanto para quienes tienen jefes tiránicos. «Las organizaciones son irregulares», dice Kossek. «Lo que se busca es una política consistente».
Aun así, no le entusiasma la idea de «repartir las licencias a la ligera».
Las políticas hiperespecíficas pueden complacer a algunos empleados, pero excluir injustamente a otros, especialmente en una plantilla diversa (imaginemos a alguien que tiene tiempo libre remunerado para el duelo de una mascota mientras que su compañero no puede conseguir lo mismo para llevar a sus padres al hospital).
Además, «¿de verdad quiero que mi jefe sepa que estoy pasando por la menopausia?»
Kossek aboga por una generosa «cantidad» de licencias protegidas que se puedan usar para diversas cosas, que no sean específicas y estén disponibles para todo el personal. Me parece que la licencia por eventos vitales adoptada por Clarion encaja a la perfección: la empresa enfatiza que la licencia es inclusiva y se basa en la confianza y la discreción. Pero también es solo una parte del rompecabezas.
En CIPD, Claire McCartney, gerente de políticas y prácticas, afirma que «incorporar una cultura más amplia de apoyo» y flexibilidad es crucial para unas políticas de licencias eficaces.
Esto implica formación para los gerentes, pero también una planificación cuidadosa. Y, potencialmente, inversión.
Como me recordó Kossek, la flexibilidad debe ser parte integral del sistema.
Los compañeros deben estar presentes para cubrir las ausencias del personal, y aumentar el estrés de quienes están presentes no contribuye a una buena política. Lo que puede ser sencillo en el trabajo desde cualquier ordenador y en cualquier momento, también es muy diferente en los servicios de atención al cliente.
En definitiva, una cultura laboral flexible, basada en el respeto mutuo y que da cabida al caos de la vida, es beneficiosa para los trabajadores y para las empresas que se preocupan por atraerlos y retenerlos.
Pero no basta con confiar en que los gerentes y los equipos lo logren por sí solos. «Se necesitan más tiempo libre formal remunerado, pero también es necesario crear una cultura de cuidado», afirma Kossek.
¿Pueden los planes de salud preventiva corporativos evitar que las personas pierdan el trabajo por enfermedad? Algunos empleadores creen que sí, y están interviniendo para ayudar al personal donde los servicios gubernamentales fallan.
Ayude a sus empleados a encontrar un propósito o prepárese para irse
La siguiente contribución corresponde a un informe de McKinsey y sus autores son Naina Dhingra, Andrew Samo, Bill Schaninger y Matt Schrimper
Sobre el/los autor(es)
Naina Dhingra es socia de McKinsey en la oficina de Nueva York, Andrew Samo es exalumno de la oficina de Montreal, Bill Schaninger es socio sénior de la oficina de Filadelfia y Matt Schrimper es consultor de la oficina de Nueva Jersey.
Los empleados esperan que sus trabajos les den un sentido de propósito significativo a sus vidas. Los empleadores deben ayudar a satisfacer esta necesidad o estar preparados para perder talento en empresas que sí lo harán.
Si la agitación de 2020 ha impulsado a su organización o equipo directivo a reconsiderar las prioridades de las personas, como el bienestar, la resiliencia o el propósito de los empleados, no tiene mala suerte.
Tus empleados también te están reconsiderando.
Reflexionar sobre el propósito individual de cada persona
Casi dos tercios de los empleados estadounidenses encuestados afirmaron que la COVID-19 les ha hecho reflexionar sobre su propósito en la vida.
Y casi la mitad afirmó estar reconsiderando su trabajo debido a la pandemia. Los millennials fueron tres veces más propensos que el resto a afirmar que estaban reevaluando su trabajo.
Estos hallazgos tienen implicaciones para la estrategia de gestión del talento de tu empresa y sus resultados.
Las personas que viven su propósito en el trabajo son más productivas que quienes no lo hacen.
También son más saludables, más resilientes y tienen más probabilidades de permanecer en la empresa.
Además, cuando los empleados sienten que su propósito está alineado con el de la organización, los beneficios se amplían para incluir un mayor compromiso, mayor lealtad y una mayor disposición a recomendar la empresa.
Sin embargo, si usted es como la mayoría de los altos ejecutivos, no ha reflexionado mucho sobre el propósito individual de sus empleados.
El tema es profundamente personal, potencialmente inaccesible para los empleadores y aparentemente tan incómodo de abordar como de fomentar activamente.
A pesar de estos desafíos, nuestra investigación reveló que el 70 % de los empleados afirmó que su sentido de propósito se define por su trabajo
Así que, le guste o no, como líder de la empresa, usted desempeña un papel importante a la hora de ayudar a sus empleados a encontrar su propósito y vivirlo.
Y tiene mucho trabajo por delante: nuestra encuesta también reveló disparidades en cómo los empleados de primera línea y otros grupos se sienten apoyados, o frustrados, a la hora de vivir su propósito en el trabajo.
En este artículo, describimos el papel que el trabajo puede desempeñar en el propósito individual, destacamos lo que los empleados esperan de sus empleadores y lo que no obtienen, y describimos qué puedes empezar a hacer al respecto.
¿El premio? Si lo haces bien, puedes ayudar a tu empresa a convertirse en un mejor lugar para trabajar y a aprovechar el enorme potencial de una fuerza laboral con propósito, alineada con una organización impulsada por un propósito.
Pero cuidado: el propósito no es solo «otra iniciativa corporativa». No puedes imponerlo
Y si te acercas a tu gente con inconsistencia, hipocresía o arrogancia, probablemente le harás más daño que bien a la organización y a tu reputación.
Comprendiendo el propósito en el trabajo
Para comprender el desafío, encuestamos a más de mil empleados estadounidenses sobre el propósito individual y los resultados laborales y personales asociados a él.
La encuesta forma parte de una investigación en curso de McKinsey para comprender mejor el papel del propósito en las organizaciones.
Antes de analizar los hallazgos, conviene considerar el contexto en el que opera el propósito individual en el trabajo, así como los desafíos únicos que presenta para los empleadores.
El propósito individual puede concebirse como una sensación duradera y global de lo que importa en la vida de una persona; las personas experimentan propósito cuando se esfuerzan por lograr algo significativo.
Existen patrones claros, o arquetipos de propósito, que ayudan a los empleadores a categorizar lo que las personas consideran significativo, pero, en última instancia, el propósito de una persona puede ser tan variado como las propias personas.
En resumen, si bien las empresas y sus líderes pueden tener una gran influencia en el propósito individual de sus empleados, su control directo sobre él es limitado.
Por lo tanto, las empresas necesitan acercarse a sus empleados en sus propias circunstancias para ayudarlos a optimizar su sensación de satisfacción laboral.
Para comprender mejor cómo lograr esto, considere la relación conceptual entre el propósito de una persona y su trabajo
El propósito de cada persona puede ser único, pero una parte, grande o pequeña, proviene de fuerzas externas al trabajo, al igual que otra parte proviene del trabajo diario.
Acompañar a los empleados en su situación actual para ayudarlos a alcanzar la plenitud laboral
Si un empleado encuentra muy poco propósito en su trabajo, el tamaño del círculo intermedio será menor. Por el contrario, si otra persona encuentra su trabajo muy útil, será mayor. Intuitivamente, el tamaño del círculo central representa la parte del propósito personal accesible a través del trabajo, así como el grado de propósito que los empleados buscan en su trabajo, y puede crecer o disminuir. Los empleadores deben considerar este círculo central como un objetivo que se esfuerzan por comprender y alcanzar. Deben influir en su expansión, siempre que sea posible.
El círculo más interno (el propósito de la organización) representa los medios de influencia de la empresa; es el único aspecto del propósito que las organizaciones controlan. ¿Cómo? Estableciendo un propósito corporativo que considere el rol y la contribución de la empresa a la sociedad, y brindando a los empleados formas significativas de reflexionar sobre los esfuerzos de la empresa y su impacto. Las empresas también pueden ejercer influencia mejorando la salud subyacente de la organización y su cultura, impulsando la inclusión y la experiencia del empleado, y transformando el trabajo en sí.
Como líder de la empresa, desea que la esfera de influencia relativamente pequeña de la organización se expanda para igualar el tamaño del sentido de propósito del empleado en el trabajo (el círculo central). Cuanto más se acerca la empresa, más realizado se siente el empleado. Además, una correspondencia más estrecha brinda a la empresa más oportunidades para que los empleados busquen (y esperen) un mayor propósito en el trabajo y se sientan más alineados con el propósito de la organización.
La palabra clave aquí es «ganarse». Recuerda que, en lo que respecta al propósito, solo tienes acceso a lo que tu gente te permite. Tu primera tarea es descubrir qué quieren y luego ver si lo están consiguiendo.
Lo que los empleados quieren y lo que obtienen
Es probable que tus empleados busquen más propósito en el trabajo del que obtienen. Para empezar, sabemos que los empleados de todos los niveles de la organización afirman querer un propósito en sus vidas. El 89 % de los encuestados estuvo de acuerdo, una proporción que coincide estrechamente con la investigación académica.
Además, el 70 % de los empleados encuestados afirmó que su sentido de propósito se define en gran medida por el trabajo.
Los altos ejecutivos de nuestra muestra elevaron ligeramente ese promedio, pero aun así, dos tercios de los empleados no ejecutivos afirmaron que el trabajo define su propósito. Esto representa una clara oportunidad para empleadores y líderes: una puerta abierta para animar a los empleados de todos los niveles a desarrollar y vivir su propósito en el trabajo.
Sin embargo, cuando preguntamos si las personas viven su propósito en su trabajo diario, la brecha entre los ejecutivos y el resto de la organización se multiplicó. Mientras que el 85 % de los ejecutivos y la alta dirección afirmaron vivir su propósito en el trabajo, solo el 15 % de los gerentes y empleados de primera línea coincidieron. Peor aún, casi la mitad de estos empleados discreparon, en comparación con solo unos pocos ejecutivos y alta dirección (Gráfico 2).
