¿Considerando emprender en la abogacía de los negocios y lanzar tu propio despacho? En un sector donde la competencia es feroz, un buen pacto entre socios puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. Un acuerdo sólido no solo define las responsabilidades y derechos de cada socio, sino que también establece las bases para una colaboración efectiva y duradera.
Al respecto, nuestro managing partner global, Marc Gericó, analiza en un reportaje exclusivo para Cinco Días los elementos clave que debes considerar al establecer un acuerdo entre socios.
¿Cuáles consideras que son los elementos más importantes que debe tener acuerdo entre socios?
Un acuerdo óptimo de socios es la base de una relación profesional sana y duradera. En el sector legal, donde la confianza, la reputación y la meritocracia son clave, hay cinco elementos que considero imprescindibles:
1. Roles y responsabilidades claras:
Es fundamental establecer quién asume qué función, especialmente en lo relativo a liderazgo y dirección estratégica. En muchos despachos vemos cómo un grupo de abogados se une con buena sintonía y crece con fuerza, pero sin definir un socio director o sin establecer un sistema de gobierno claro. Esa ausencia de liderazgo y de toma de decisiones puede convertirse en un lastre: cuanto más tiempo pasa, más se consolidan dinámicas internas difíciles de revertir. Sin una figura de referencia, afloran tensiones, guerras de egos y se pierde la visión conjunta, dificultando la consolidación de un verdadero espíritu de empresa.
2. Régimen de toma de decisiones:
Debe establecerse cómo se aprueban los asuntos estratégicos (por unanimidad, mayoría cualificada, etc.) y quién tiene capacidad ejecutiva en el día a día. Esto evita bloqueos y permite avanzar con agilidad.
3. Política de entrada y salida:
Conviene regular desde el inicio las condiciones de incorporación de nuevos socios, así como los escenarios de salida (por jubilación, desvinculación voluntaria o conflicto). En nuestra experiencia, hemos visto casos donde un managing partner ejerce presión para integrar a un nuevo socio atraído por un currículum brillante en grandes firmas. El problema surge cuando no se analiza a fondo su personalidad ni si encaja en la cultura de la firma. El resultado suele ser el mismo: como ya había ocurrido en sus experiencias anteriores, la persona no encaja, termina generando fricciones y se convierte en una decepción. Finalmente, el fichaje de la supuesta ‘estrella’ sale mal, hay que echar todo atrás y todos acaban perdiendo credibilidad. Evitar este tipo de situaciones requiere más mirada estratégica y menos deslumbramiento.
4. Reparto de beneficios:
Los criterios de retribución y distribución deben ser transparentes y alineados con el esfuerzo, la contribución y los objetivos de la firma. Un ejemplo positivo que hemos visto en nuestra experiencia: en una firma de tamaño medio, los socios decidieron modernizar sus oficinas e hicieron una apuesta decidida por invertir en imagen y estructura. En lugar de financiarlo externamente, acordaron —en base a la generosidad y la visión compartida— renunciar temporalmente a un porcentaje de sus beneficios para destinarlo íntegramente a esa inversión, que recuperarían gradualmente. Este tipo de decisiones demuestran que existe espíritu de empresa, alineación y una visión a largo plazo que trasciende el beneficio inmediato.
5. Resolución de conflictos:
Anticiparse a los desacuerdos es una muestra de profesionalidad. Incluir mecanismos como la mediación o el arbitraje puede evitar que una crisis personal dañe el proyecto común.
En definitiva, un buen acuerdo de socios no solo previene conflictos, sino que impulsa la profesionalización del despacho, fortalece el espíritu de empresa y refuerza la alineación entre los miembros del partnership. Cuando estos tres pilares están presentes, la firma no solo crece: se consolida con visión, cohesión y sostenibilidad.
¿Qué errores suelen ser más comunes a la hora de firmar un acuerdo?
Desde el punto de vista de la consultoría de negocio, uno de los errores más comunes al firmar un acuerdo de socios es pensar que basta con redactar un documento técnico-jurídico. Pero un buen pacto de socios va mucho más allá: debe reflejar con claridad la cultura, la visión compartida y los escenarios de crecimiento o conflicto que pueden darse en la evolución natural de una firma. Desde nuestra experiencia, los cinco errores más frecuentes son los siguientes:
1. Evitar conversaciones incómodas:
Muchos socios rehúyen hablar de temas sensibles como el reparto de poder, la salida de uno de los miembros o los mecanismos de resolución de conflictos. Esa evitación, por miedo a tensar la relación, termina generando ambigüedad y tensiones futuras.
Uno de los temas que más frustración genera -y que rara vez se recoge con suficiente claridad- es la promesa de facturación anual o la supuesta aportación de clientes por parte de un nuevo socio. En muchos casos, esas cifras no se cumplen, ni se ve tampoco un esfuerzo sostenido por generar reuniones, oportunidades o desarrollo comercial que acerque a esos objetivos. Esto produce una profunda desilusión y quiebra de confianza entre los socios que sí están comprometidos con la sostenibilidad del negocio.
2. No definir claramente los roles:
La falta de un liderazgo definido y consensuado es una fuente recurrente de fricciones. Vemos despachos donde nadie quiere asumir el rol de socio director, o bien hay ambigüedad sobre quién toma decisiones. Esta falta de estructura, a medio plazo, genera bloqueos operativos, tensiones internas y guerras de egos que frenan el desarrollo de la firma.
3. Fichar por currículum, no por encaje cultural:
Este es un error más habitual de lo que parece. Incorporar socios por su perfil técnico o por un historial brillante en grandes firmas, sin valorar suficientemente si sus valores, estilo de liderazgo y visión encajan con la cultura del despacho, es una apuesta de alto riesgo. Lo hemos visto repetidamente: el “fichaje estrella” no cuaja, genera fricciones internas, desestabiliza al equipo y finalmente obliga a deshacer el movimiento, con un coste reputacional y humano evidente.
4. No vincular el pacto a la estrategia de la firma:
El acuerdo suele tratarse como un documento estático, cuando en realidad debería estar alineado con la visión estratégica: institucionalización, crecimiento, especialización, expansión internacional, etc. Si no se vincula al rumbo de la firma, pierde fuerza como instrumento de gestión. El pacto debe ser un reflejo de hacia dónde va la firma y no solo un contrato para regular lo que ya es.
5. Dejar el acuerdo en un cajón:
Un buen pacto de socios debe revisarse y actualizarse cuando cambian los socios, el modelo de negocio o el contexto. De lo contrario, se convierte en una foto fija que ya no representa a la firma ni a su ambición de crecimiento.
En definitiva, los errores más frecuentes al firmar un pacto de socios no son jurídicos, sino estratégicos. Un buen acuerdo no solo ordena la relación entre socios: construye una base sólida para el crecimiento sostenible, el espíritu de empresa y la alineación real dentro del partnership.
