Hablemos claro sobre la evaluación de los empleados y la gestión del desempeño
La siguiente contribución corresponde al portal de McKinsey. En este episodio del Podcast de McKinsey, Lucia Rahilly, de McKinsey Publishing, habla con Bryan Hancock, socio de McKinsey, y Bill Schaninger, socio sénior, sobre el papel que los directivos pueden y deben desempeñar en la capacitación regular de sus empleados, el diseño de sistemas de compensación justos y la capacidad de gestionar conversaciones positivas y desafiantes.
Gestionar el rendimiento de los empleados con éxito requiere un apoyo real a los directivos y un proceso reconocido como justo.
Lucia Rahilly: Bienvenidos al Podcast de McKinsey. Soy Lucia Rahilly y sustituyo al presentador habitual del podcast, Simon London. Hoy, analizamos una nueva investigación sobre un tema muy controvertido que nos afecta a todos, desde los líderes hasta los directivos: la gestión del rendimiento, o cómo definimos, evaluamos y recompensamos el éxito en el trabajo, incluyendo la tan temida, a menudo ridiculizada y, en los últimos años, a veces descartada, evaluación anual del rendimiento. Hoy me acompañan Bryan Hancock y Bill Schaninger, ambos líderes de Práctica Organizacional de McKinsey y coautores de un artículo reciente de McKinsey Quarterly sobre equidad en la gestión del desempeño. Bryan, Bill, bienvenidos al podcast.
Bryan Hancock: Gracias por la invitación.
Bill Schaninger: Buenas tardes.
Lucia Rahilly: Comencemos con franqueza. Todos conocemos a muchas personas a quienes, al menos algunos aspectos del proceso de gestión del desempeño, les resultan bastante dolorosos. Muchos tenemos colegas que sufren una variante del trastorno afectivo estacional que empieza a manifestarse en otoño y desaparece por arte de magia al final de la temporada de calificaciones. ¿En qué aspectos crees que las empresas están fallando en procesos fundamentales como la retroalimentación y la evaluación? Bill, empecemos contigo.
Bill Schaninger: Una de las cosas más interesantes que descubrimos al analizar a varios clientes fue que muchos de ellos dijeron que estaban dejando de trabajar. Y dijimos: «Bueno, venga. Hay que tener alguna forma de llevar la cuenta». Pero cuando lo analizamos a fondo, encontramos un par de cosas básicas.
Durante la última década y media, las empresas se han obsesionado con las herramientas y los procesos: la cuadrícula mágica de nueve casillas, la escala mágica de calificaciones, el formulario mágico o, en cuanto a los procesos, la fijación con el proceso anual. Lo que siempre faltaba era el rol del gerente individual. El título humorístico de uno de nuestros artículos era: «Devolviendo al gerente a la gestión del rendimiento».
Verán una tendencia en muchos de los temas que abordamos: todavía no hay sustituto para la retroalimentación y el coaching directos que se dan a diario, no solo anualmente. Seguro que tendremos muchas historias de terror. Pero donde vemos que funciona bien, es porque trabajas para alguien que se molesta en preguntar y preguntar: «¿Cómo va? ¿Has pensado en esto? Yo vi aquello». Se trata de esa relación crucial entre empleado y jefe.
Bryan Hancock: Nuestra investigación muestra que la gran mayoría de los directores ejecutivos no considera que el proceso de gestión del rendimiento sea tan útil para identificar a los empleados con mejor desempeño. Más de la mitad de los encuestados cree que sus gerentes no realizaron correctamente la evaluación de desempeño.
Por lo tanto, tenemos un proceso en el que quienes reciben la evaluación creen que no la realizaron correctamente, y los directores ejecutivos no lo consideran útil. Sin embargo, estamos atrapados en este ciclo anual de retroalimentación, porque en algunas empresas es el único momento en el que pueden obligar a los gerentes a dar retroalimentación. Por eso, dicen que vale la pena tener al menos una conversación anual.
Por qué la retroalimentación regular de los empleados es más importante que nunca
Lucia Rahilly: Esto lleva décadas ocurriendo. La gestión del rendimiento no es un concepto nuevo. ¿Por qué ahora? ¿Por qué las empresas están volviendo a priorizar los procesos centrales en este momento? ¿Y por qué creemos que podemos solucionarlo ahora?
Bill Schaninger: Probablemente se conjugan dos cosas a la vez. Primero, cuando una serie de clientes eliminaron las calificaciones, se encontraron con el problema real de que, al menos en Norteamérica y Europa Occidental, realmente se necesita algún tipo de evaluación administrativa documentada del año para tomar decisiones de contratación, o se trata a todos exactamente igual. Simplemente existe una versión legal básica de «necesitas algo».
Cuando analizamos a quienes hicieron el gran alboroto de «Oh, nos deshacemos de eso», si se les preguntaba, incluso un poco, recurrían a calificaciones «fantasma». Se enfrascaron en conversaciones que eran una calibración que en realidad era una calificación; en el fondo, esa era la función administrativa.
Reconocieron que necesitaban algo. Pero todos decían: «No podemos hacer lo que hacíamos antes». Eso empezó a convertirse en un resultado puramente administrativo. Si retrocedemos 25 años, eso nos lleva de vuelta a mediados de los 90, teníamos reingeniería. Era una orientación de procesos de «adelgazamiento». Hubo recortes presupuestarios masivos y una reducción real de personal durante los 90. Luego llegó la era de los recursos humanos electrónicos a finales de los 90, principios de los 2000. Ese fue el auge del autoservicio. Después, vimos otra ronda de recortes masivos y, cada vez más, una transición hacia centros de excelencia y sistemas distributivos.
Así que, en general, las personas que solían «alimentar a la bestia» o que tenían un margen de control, como el socio de RR. HH., que eran lo suficientemente pequeñas como para ofrecer coaching, no estaban allí. ¿A quién le tocaba? Al gerente. Entonces, los gerentes se sintieron abrumados por la creciente burocracia del proceso. Y empezaron a dejarlo todo por escrito. Esa es la realidad.
Nadie obtenía lo que deseaba. A la mayoría de las personas les gusta saber cómo les va. ¿Te imaginas jugar una temporada entera de fútbol, fútbol americano o béisbol sin saber nunca el marcador? Hace poco estuve en un partido de lacrosse de niños de ocho años donde, en teoría, no llevaban la cuenta. ¿Sabes quiénes la llevaban? Los padres y los niños. Todos los demás la llevaban, excepto ellos, porque nos gusta saber cómo va.
Ha habido una oleada de gente que dice: «No hagan que esto sea doloroso. Pero si obtengo algo útil, estoy dispuesto a invertir en ello». Esto empieza más con el día a día y menos con lo anual (Gráfico 1).
Bryan Hancock: Existe un factor estructural que impulsa la naturaleza cambiante del trabajo y que, en parte, explica por qué la gestión del rendimiento se ha convertido en un tema tan candente. A medida que se consiguen más empleos basados en el conocimiento e interdependientes, hay menos empleos en los que se recibe retroalimentación sobre si se ha hecho un buen trabajo.
Si eres vendedor y no te dedicas a la venta de soluciones, sino a la venta puerta a puerta tradicional, el hecho de haber vendido un producto es en sí mismo una forma de retroalimentación. Al final del día, puedes reflexionar y preguntarte: «¿Estoy triunfando como vendedor?». Porque tienes la retroalimentación objetiva. Lo mismo ocurre si opero en una fábrica y hay varias fábricas en la red que producen el mismo producto, y mi productividad es la más baja. Puedo mirar atrás y decir: «Entiendo que, objetivamente, estamos fabricando menos productos, tenemos una mayor tasa de defectos o es más caro operar en mi fábrica».
Pero cuando se trata del jefe de estrategia o del jefe de diseño digital, estos son roles inherentemente más interdependientes. Son roles donde la retroalimentación puede no surgir de forma natural. Al final, puedes sentir que lo estás haciendo genial, y tu jefe no.
Lucia Rahilly: Para agravar esto, imagino que el mercado laboral ha estado extremadamente restringido en los sectores del conocimiento. Parecería que podría haber una correlación entre la oferta y la demanda en el mercado laboral y la necesidad de brindar retroalimentación de desarrollo, al menos, a los empleados para mejorar su rendimiento, porque hay que competir.
Bryan Hancock: Hay una razón: la escasez de personal en el mercado laboral hace que las personas teman dar retroalimentación negativa, especialmente durante el año. No quieren perder a su gente. No quieren perder este valioso recurso. En algunos casos, no es que les preocupe perderlo fuera de sus empresas, sino perderlo del equipo. Alguien podría pensar: «Esa persona es muy difícil. Me voy a transferir». Como gerente, sabes que no puedes reemplazar a esa persona, así que minimizas la retroalimentación durante el año. Para ti, eliminar las calificaciones significa: «¡Ja! Otra razón para que alguien no se enoje conmigo, para que no se vaya».
Pero al mismo tiempo, no estás desarrollando a esa persona. No la estás impulsando. Estás protegiéndola de las desventajas, pero nunca ves realmente las ventajas de una buena conversación continua sobre gestión del rendimiento.
Bill Schaninger: Y sigues perdiendo la oportunidad. Muchas de las conversaciones que tenemos se organizan en torno a un proceso anual. La mayoría de los procesos anuales que tenemos en las empresas se deben al sistema financiero, impulsado por las normas contables. Te obligan a cerrar la contabilidad anualmente. El presupuesto de talento es literalmente un artefacto de simplemente incorporarlo al sistema financiero. Si esto fuera en 1950 o 1960, y el plan anual aún importaba mucho, y sabías con exactitud cuál sería tu trabajo, y harías lo mismo todos los días —porque era «planificado» y pensabas: «Bueno, lo limitamos»—, entonces, quizás, una descripción de puesto estática y una revisión anual estarían bien, aunque no es probable.
Pero en un entorno donde, cada vez más, el trabajo se fragmenta en una semana, un par de días, un mes, y es mucho más dinámico, con ciclos mucho más rápidos, con trabajo por proyectos, diferentes personas, diferentes clientes, es inaceptable. Porque es, de nuevo, como ir a un partido y pensar: «No sé qué tan bueno es». Te presentas al día siguiente, estás jugando a un partido diferente, y sigues sin obtener un puntaje.
Ese es el reto: por mucho que oigamos hablar de todo lo digital y de la agilidad, los denominadores comunes son el ritmo y la implementación y redistribución de personal en diferentes combinaciones. Si se quiere que los empleados se sientan bien con su trabajo, necesitan refuerzo mutuo. La mayoría de la gente no se levanta y piensa: «Sí, voy a asumir que lo estoy haciendo de maravilla».
Cómo integrar la equidad en la gestión del rendimiento
Lucia Rahilly: Bryan, has mencionado la equidad. La equidad es un concepto realmente controvertido. ¿Cómo optimizar una métrica tan arraigada en la experiencia subjetiva? En otras palabras, ¿qué pueden hacer las empresas para que sus procesos sean más justos?
Bryan Hancock: Parte de lo que descubrimos en nuestra investigación es lo que impulsa la equidad percibida en el proceso de gestión del rendimiento (Gráfico 2). Uno de los factores que impulsa la equidad es que comprendas cómo lo que estás haciendo encaja en el panorama general: «Entiendo cómo esto se vincula con el departamento o la estrategia general».
El segundo factor de equidad es su componente continuo. «Mi gerente mantiene una conversación continua conmigo sobre mi desempeño, así que no me sorprende. Sé en qué estoy trabajando y cómo encaja. Mi gerente mantiene la conversación conmigo».
El tercer componente de equidad se refiere a las compensaciones diferenciadas y, en particular, a dos tipos de diferenciación. Un tipo de compensación diferenciada consiste en asegurar que quienes holgazanean no ganen lo mismo que otros. Porque eso no es justo.
No están aportando lo que les corresponde. Y el otro es que reconocemos, y de forma justa, a quienes tienen un rendimiento desproporcionadamente bueno, reconociendo a Steph Curry y Klay Thompson del equipo. Sí, deberían ganar un poco más, y reconocer eso aumenta la percepción de equidad para todos.
Para las empresas, cuando logran estos tres elementos correctamente, aumenta la percepción de equidad del proceso general de gestión del desempeño (Gráfico 3).
Lucia Rahilly: ¿Podrían darme un ejemplo de una empresa que esté haciendo bien estas cosas, o al menos un par de ellas? Tomemos, por ejemplo, que las personas sientan que su trabajo y sus contribuciones son importantes y que se alinean con los objetivos del negocio. ¿Cómo se refleja esto en la práctica?
Bill Schaninger: Dedicamos mucho tiempo a estudiar la salud organizacional. Algunos de sus componentes se refieren a aspectos como la claridad estratégica y la claridad de roles. Pero si piensan en esa cadena, casi siempre comienza con preguntas como: «¿Cuál es el futuro a largo plazo de esta empresa? ¿Lo considero significativo?». Básicamente, «¿Hacemos algo que considero importante?». Uno piensa: «Bien, es una gran idea. ¿Cuál es nuestro plan?». Y el plan debe ser bastante detallado: Aquí están los hitos. Aquí están los objetivos. Aquí están las metas. Acabo de decir «metas» y «objetivos», que forman parte del ejercicio anual de establecimiento de objetivos.
Para que tengas un mínimo indicio de imparcialidad, debes partir de estas dos cosas: «Me gusta nuestro plan a largo plazo. Entiendo nuestro plan. Sé cómo se evaluará el éxito», y luego, «y sé cuál es mi parte». Es obvio, la clásica claridad de rol, lo que significa: «Sé lo que me pides que haga. Sé qué significa lo bueno, cuándo debe hacerse, con quién tengo que trabajar y qué puedo decidir por mí mismo». Cuando tienes eso, al menos sienten que tienen una oportunidad de luchar. Es casi como el factor de higiene.
Y luego llegas a la otra cosa de la que hablaba Bryan, que es la de los buenos gerentes tradicionales que aparecen y asesoran: «Oye, prueba esto. ¿Lo has pensado? Ah, eso no salió bien. ¿Qué te parece?». Sabes que tienes una oportunidad de luchar, porque esto no tiene por qué ser fácil. Con la creciente presión por el rendimiento, es de esperar que la parte de establecer objetivos se sienta bastante flexible. Hemos visto a organizaciones hacer un trabajo mucho mejor, especialmente en servicios profesionales, donde se ve trabajo basado en proyectos, departamentos de TI que han adoptado métodos de trabajo ágiles, en cualquier lugar donde se les ha permitido desglosarlo. Es mucho más fácil establecer una conexión inmediata entre lo que se hace hoy y su impacto en la empresa. También es un ataque, de nuevo, a la descripción de trabajo larga y estática. Es muy difícil conectar con ella. Verás que las cosas fluctúan, fluyen y cambian. Eso es una parte importante: la sensación de significado. Se ha vinculado a los millennials.
A los millennials se les etiqueta con muchas cosas, como: «Quiero que mi trabajo sea significativo. Espero que alguien se preocupe por mi desarrollo». Si tradujeras esas afirmaciones, y lo que Bryan mencionaba como asuntos de equidad, a un lenguaje sencillo: «Me gustaría saber que alguien se preocupa por mí. Me gustaría saber que las cosas en las que trabajo son importantes. Y me gustaría saber cómo van, para tener la oportunidad de tener éxito». Bueno, ¿quién no querría eso? No es de extrañar que los datos fueran tan claramente parciales, indicando que si esto no parece justo, no se traducirá en ninguna mejora del rendimiento individual ni organizacional.
Lucia Rahilly: Estás relacionando esto con los millennials. Pero, de hecho, parece que lo que estás aclarando se aplica a todos los grupos demográficos.
Bill Schaninger: Todos lo desean.
Lucia Rahilly: Entonces, ¿qué es diferente ahora? ¿Es la cadencia y la complejidad de trabajar en equipo, el cambio de prioridades, la toma de decisiones ágil, la creación rápida de prototipos y ese tipo de entornos?
Bill Schaninger: Se les ha dado voz a los millennials porque es un grupo del que es fácil hablar. Pero creo que el trabajo se ha dividido en partes más pequeñas. Y hay tanto ruido en el ambiente que creo que ahora es difícil ignorarlo. Casi se les ha dado voz a los empleados para que digan: «Esto también tiene que mejorar para nosotros».
Bryan Hancock: A medida que observamos cómo cambian los roles —y hay más roles basados en el conocimiento, más roles interdependientes—, nos resulta cada vez más importante definir en qué estamos trabajando y por qué es importante. Es aún más importante mantener una conversación continua que explique la diferencia en la compensación.
Realmente creo que se trata de una mayor interdependencia. Si nos remontamos a Glengarry Glen Ross, tenemos la frase: «El café
