En esta ocasión conversamos con Javier Moreno, consultor referente en la selección de profesionales en el sector legal, sobre la gestión del talento en los despachos y la evolución de las carreras profesionales.
Dentro del sector percibimos como se está produciendo una transformación profunda: el encuentro de nuevas generaciones con expectativas distintas, modelos de carrera más cortos, una competencia creciente y una presión constante por la rentabilidad.
Para entender el fondo de lo que está ocurriendo y hacia dónde se dirige la profesión, los más de 25 años de trayectoria de Javier dentro y fuera de los despachos nos ayudan a entender de primera mano cómo han cambiado las reglas del juego en la atracción, fidelización y gestión del talento legal.
La evolución del mercado y la profesión jurídica
A lo largo de tu carrera, ¿qué evolución te ha sorprendido más dentro del sector legal?
Uno de los cambios más evidentes es cultural: la desaparición de la corbata y la pérdida del formalismo extremo. Pero el cambio más profundo es la duración de las carreras: antes los ciclos eran de 8 o 10 años; hoy son de 2 o 3. Es una realidad más perceptible desde que las nuevas generaciones se han incorporado al ciclo laboral -los millenials hace unos años y la generación Z ahora- tienden a buscar retos constantes, y cuentan con más información y transparencia sobre nuevas oportunidades.
Hoy en día esa información abunda: LinkedIn y otras plataformas han cambiado por completo la forma en que los abogados conocen oportunidades profesionales.
¿Por qué crees que las generaciones más jóvenes se mueven tanto?
Por inquietud y por exposición a información constante. Los jóvenes quieren conocer otras realidades, valorar otras formas de trabajar y tener claridad sobre su evolución. La flexibilidad, la conciliación y un entorno amigable también son factores decisivos; y aunque el salario importa, no es el único elemento que se tiene en cuenta: el reconocimiento y el feedback continuo pesan tanto o más que una subida salarial.
Flexibilidad, cultura y conciliación: claves de las nuevas generaciones
¿Qué están haciendo los despachos para adaptarse a estas peticiones de las nuevas generaciones?
Quienes más lo notan son los departamentos de RR.HH. que, aunque están haciendo esfuerzo notan que falta trabajar en la cultura real de la empresa. Se continúa trabajando el employer branding, pero luego si los profesionales notan que dentro no hay autenticidad -transparencia salarias, claridad en la carrera, feedback o reconocimiento- se produce una decepción mayor.
¿Cuál dirías que es la asignatura pendiente de los grandes despachos?
La planificación. Muchos siguen bajo culturas muy exigentes, poco flexibles y con cargas de trabajo muy poco equilibradas. Hay firmas medianas que ya logran que sus equipos terminen su jornada a las 19:00, empezando por los socios. En los grandes, cuesta más porque siguen sin sobredimensionar equipos para facilitar una mejor calidad de vida. Y eso tiene un coste: una rotación muy elevada de abogados entre dos y siete años de experiencia.
Movimientos de socios en un mercado dinámico
Además de las nuevas generaciones, ¿también se está notando rotación en socios?
Sí. Vemos que se producen más movimientos en las bases que en la parte alta de la pirámide de socios, pero los hay. Llegan firmas extranjeras, surgen boutiques especializadas y proyectos emergentes…
Muchos socios no encuentran reconocimiento o proyección en su firma actual y deciden moverse, bien por retribución, por falta de acceso al equity o por querer trabajar en modelos más ágiles.
¿Qué ocurre en los procesos de fusiones e integraciones?
Curiosamente, se evalúa mucho la afinidad entre socios -su “enamoramiento profesional”- y la complementariedad entre áreas, pero poco el talento de las capas inferiores.
En otros sectores es habitual hacer evaluciones de equipos. En el legal no. Se confía en que la integración hacia abajo será natural, pero es algo que no siempre ocurre.
Atracción vs. Fidelización: qué tiene más valor
¿Qué preocupa más a los despachos: atraer o fidelizar el talento?
Se habla mucho de retención, pero la energía se pone más en captar que en cuidar al talento interno. Muchos abogados sienten que se presta más atención al recién llegado que a quienes ya están en la firma.
La fidelización requiere una cultura auténtica, transparencia y una hoja de ruta clara. Si los profesionales sienten que evolucionan y son valorados, se quedan.
¿Cuándo empieza a ser preocupante la rotación?
En cierta parte, la rotación tiene un componente generacional, pero no es la excusa a este fenómeno. Cuando el despacho empieza a justificarla como “un mal generalizado”, se está dejando de hacer algo esencial: diseñar políticas que funcionen como por ejemplo fichar más abogados para equilibrar cargas y mejorar la vida de la plantilla; el problema es que esto choca con la obsesión por la rentabilidad.
Rentabilidad vs. bienestar: un equilibrio aún pendiente
¿Crees que la rentabilidad es el principal freno para mejorar la calidad de vida en los despachos?
Sí. Aunque la abogacía de los negocios es uno de los sectores más rentables, eso no siempre se traduce en mejorar las condiciones para la plantilla.
La presión por la facturación hace que se trabajen con equipos mínimos, muy ajustados. Y cuando la estructura está pensada solo desde la rentabilidad, inevitablemente la gente vive peor.
La evolución de los modelos de partnership
¿Cómo percibes la evolución de los modelos de partnership?
Pues también percibo una evolución significativa. Tradicionalmente existían dos modelos claros: el lockstep anglosajón, más solidario y en el que todos los socios del mismo nivel ganan lo mismo; y el EWYK americano, en el que cada socio ingresa según lo que genera.
Sin embargo, hoy la mayoría busca modelos híbridos: premiar el mérito sin perder el espíritu mutualista. Si un socio tiene un año excelente debe ser retribuido, pero sin dejar desprotegido a quien ha tenido un mal año por circunstancias del mercado.
¿Influye el modelo de partnership en la cultura del despacho?
Totalmente. Un socio sometido a enorme presión por resultados trasladará esa presión al equipo, mientras que uno excesivamente relajado generará desmotivación. El equilibrio –motivar sin asfixiar– es la clave.
Conclusiones: la gestión del talento legal requiere autentidad, planificación y una nueva cultura
El sector legal es hoy más dinámico que nunca: ciclos de carrera más cortos, movimientos constantes, nuevas firmas y nuevas expectativas generacionales.
Para atraer y fidelizar talento, los despachos deben ir más allá del employer branding y apostar por una cultura real, basada en transparencia, planificación, reconocimiento y flexibilidad.
Y, como recuerda Javier Moreno, una verdad clave: sin cuidar a las personas, no hay rentabilidad que se sostenga a largo plazo.
