Pionera en comunicació i cultura corporativa, defensora del lideratge empàtic i teixidora incansable de engagement i propòsit compartit, Cristina Salvador porta més de tres dècades posant la comunicació al servei de les persones i del canvi organitzacional. Enguany ha estat reconeguda amb el Premi Nacional de Comunicació Corporativa 2024 de la Generalitat de Catalunya per la seva contribució a una visió més humana, inclusiva i sostenible de la comunicació i els seus 25 anys al capdavant de Both, a Newlink Company.
Periodista de formació i exploradora de vocació, ha transitat des dels mitjans a la direcció de comunicació de la Fundació Josep Carreras, i d’aquí al món de la consultoria estratègica, creant fa un quart de segle una signatura de referència que avui acompanya a grans organitzacions públiques i privades en processos de transformació cultural. Defensa que “el que ocorre dins impacta fora”, que la reputació es conrea des de la coherència interna, i que la cultura és el factor estratègic clau per a la sostenibilitat, el talent i l’èxit de les organitzacions.
En aquesta conversa amb Dirigir Persones, Cristina comparteix la seva visió sobre el nou contracte reputacional, el rol imprescindible dels i les líders líders com a catalitzadors de cultura i com provocar connexions positives a través de l’empatia, l’escolta i, sobretot, la curiositat.
Acabes de ser distingida per la Generalitat amb el Premi Nacional de Comunicació. Què representa aquest reconeixement personal i professional per a tu, i per a l’equip de Both, just quan compliu 25 anys?
Aquest premi és un reconeixement col·lectiu. De tot l’equip de Both i de totes les persones que treballem de manera discreta i incansable per la reputació i la cultura de les organitzacions de tots els àmbits. Em fa molt feliç que es reconegui el treball honest, el respecte per l’ofici, una comunicació amb focus a la mirada humana.
Quin paper juga avui la comunicació interna en la gestió de persones?
La comunicació interna és la palanca clau per a l’evolució de la cultura de les organitzacions. La comunicació és el que ens fa humans, és un tret essencial de qui som. I al seu torn és un ofici avui més necessari que mai. En un món molt polaritzat en el qual cada dia hi ha més informació i més data però menys connexió humana, la comunicació real des de l’empatia i l’escolta és clau. Les jerarquies es difuminen, totes les persones – que així ho desitgen i desenvolupen les seves capacitats – poden i exigeixen exercir de líders naturals. En aquest lideratge distribuït, la cultura es gesta en cada interrelació.
Com es dissenya una narrativa autèntica sense maquillar el que ocorre realment dins de l’organització?
La narrativa ha de ser fidel als orígens – els principis fundacionals d’una organització – i al seu futur, el seu desig d’evolució. La narrativa d’una organització ha de ser alhora creïble i amb aspiracions. Això és un gran repte en un context tan canviant. Ha de poder sostenir moments bons i dolents en un context de màxima transparència. Si no pots comptar alguna cosa, no ho facis. Hem de treballar una narrativa per a ser comptada i, sobretot, per a ser “viscuda”. Passem del storytelling al storyliving. La narrativa ha de ser present en l’experiència emprada, en cada comportament. El factor de transformació més important en les organitzacions són les converses. Cal aprendre a conversar des del que ens uneix, el propòsit compartit.
En la jornada “Lideratge humanista i flexible per a connectar talent i propòsit”, que vas realitzar el mes de març passat al costat de Aedipe Catalunya, es va parlar d’èxit professional, propòsit, lideratge i conciliació. Com creus que podem activar un lideratge realment humanista en entorns on la pressió per la productivitat continua sent tan alta?
Tasca i relació no són pols oposats. És un parany que ens facin triar entre cuidar la relació o els resultats. Hem d’orientar les relacions a una tasca comuna i les tasques a les relacions humanes precises perquè els resultats es produeixin. Un líder resultadista que no cuida les relacions humanes no és un líder inspirador i el seu lideratge no és sostenible en el temps, ni per a ell o ella ni per al seu equip. L’únic lideratge possible és el lideratge humanista connectat amb el negoci, que sap equilibrar tots dos.
Què li diries a una directora o director de RH que encara pensa que “liderar amb vulnerabilitat” és arriscat?
Per a ser empàtics hem d’abraçar la vulnerabilitat, no podem connectar amb els sentiments i pors de les altres persones si no som honestos amb els nostres propis. Acceptar la nostra vulnerabilitat és una gran fortalesa.
Avui vivim en el lideratge de la pregunta. No fa falta tenir totes les respostes Qui les té? Si no sostenir les preguntes, la incertesa. El lideratge és una funció que implica inspirar, compartir visió, ajudar a explorar un nou territori. Per a això cal tenir el coratge de saber el que no se sap i de sostenir els cavallets emocionals que suposa viure en un context tan volàtil.
Has treballat de manera pionera la diversitat, la inclusió i la sostenibilitat com a eixos de la reputació. Què han de fer els equips de RH perquè aquestes no siguin només “agendes externes”, sinó vivències internes?
Abraçar la sostenibilitat i la cultura inclusiva són una manera de ser que compromet. No són agendes externes que avui pots prendre i demà abandonar. Qui les gestioni de manera oportunista tindrà dificultats de engagement clares. A parer meu, ja no són una opció, sinó una exigència social i, a més, un factor de competitivitat en clau talent, innovació i resultats de negoci.
Quins indicadors interns recomanaries mesurar per a entendre si una cultura està realment generant reputació?
La reputació es construeix des de dins i la cultura és el factor principal de la identitat pública d’una organització. El seu estil de lideratge, ambient de treball, engagement dels empleats, ètica i bon govern, cultura sostenible i acció social, comunicació interna i transparència tenen una enorme influència. Indicadors clau d’això és el nivell de recomanació (eNPS), de engagement, la valoració de les persones líders, la vivència de l’experiència emprat… La marca ocupadora és el lloc on marca interna i externa es troben, per a atreure i fidelitzar talent. Cada dia hi ha menys gap entre la marca interna i l’externa i els empleats són els principals ambaixadors.
Quina urgència hi ha avui a connectar cultura, reputació i propòsit?
Cal treballar per la coherència. Els tres conceptes – sense oblidar l’estratègia i el negoci – estan íntimament relacionats. I cal entendre, des del pensament sistèmic, com s’influeixen els uns als altres. La cultura és com ens comportem, el propòsit és per a què existim, l’estratègia és el que fem i la reputació és com ens veuen, l’expectativa a futur del nostre comportament corporatiu. Si els disgreguem i no posem en context, no som fidels a la seva interrelació.
Et defineixes com una persona curiosa, que gaudeix ensenyant i formant. Què t’aporta la docència i el contacte directe amb noves generacions de professionals?
La curiositat és motor de coneixement. I el nostre ofici no para d’evolucionar, tenim la gran sort de reinventar-nos constantment. Quan era molt jove i començava a treballar en comunicació vaig tenir un meravellós mentor que em va dir que un bon metge devia sempre dedicar temps a la clínica (a veure a pacients), la recerca i la docència. És un consell que he atresorat sempre. Per a ser professionals complets hem de tenir experiència de camp – tocar la realitat de l’ofici – innovar i aprendre constantment i compartir el que aprenem. Fer formació t’obliga i motiva a estar sempre al dia, posa en dubte els teus coneixements, et repta… L’experiència en aula – amb persones directives o estudiants – és molt estimulant.
Què t’emociona del futur de la comunicació i la gestió de persones?
M’emociona que cada dia estan més juntes. Que vivim una època de tornada al renaixement on les disciplines es barregen, interactuen i la màgia està en les vores, en la intersecció. Sempre he defensat que la gestió de persones i la comunicació no podien separar-se, i això avui és ja una realitat. Ara hem de creuar-nos amb l’estratègia de negoci, la tecnologia, la gestió d’operacions… Cal continuar explorant territoris.
