Tu estrategia es tan buena como tus habilidades
La siguiente contribución corresponde al portal de Boston Consulting Group que se define así: Boston Consulting Group cierra la brecha entre la ambición y los resultados. Colaboramos con organizaciones de todo el mundo para generar un impacto transformador y liderar esta nueva era.
Nos encontramos en una era de cambios y disrupciones sin precedentes, impulsada por la tecnología, marcada por la complejidad, donde el cambio se amplifica a gran escala. Para liderar, las empresas necesitan un socio que pueda cerrar la brecha entre la ambición y los resultados. BCG está preparado para este momento. Aportamos claridad estratégica, basada en más de 60 años de profundo conocimiento del sector, para garantizar que los líderes tomen las decisiones correctas. Combinamos esto con IA aplicada, desarrollada y gestionada por nuestros profesionales, trabajando codo con codo con sus equipos para generar un impacto transformador a gran escala. ¿El resultado? Mayor rentabilidad, transferencia de capacidades y un cambio duradero. Somos BCG.
Los autores son Sagar Goel y Orsolya Kovács-Ondrejkovic Sagar Goel es Director General y Socio de BCG Henderson Institute – Líder Global de Análisis de Mercado Singapur y Orsolya Kovács-Ondrejkovic Socia y Directora Asociada de Zurich
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Los líderes corporativos suelen afirmar: «Nuestra gente es nuestro mayor activo». Pero cuando se trata de garantizar que este activo esté plenamente preparado y capacitado, es evidente que mejorar las habilidades de los trabajadores no es una prioridad.
Aunque las empresas líderes invierten hasta el 1,5 % de sus presupuestos anuales en formación y desarrollo de habilidades —una cifra comparable a la que muchas empresas destinan a programas de transformación o TI—, sus directivos no abordan el desarrollo de habilidades con la misma importancia que otros objetivos. Nuestra investigación demuestra que pocas empresas vinculan el desarrollo de habilidades a su estrategia o informan sobre su gestión de competencias como lo hacen con otros activos importantes.
Esta falta de priorización amenaza con convertirse en un problema existencial tanto a nivel individual como macroeconómico
El Foro Económico Mundial ha estimado que el 50 % de la población mundial necesita nuevas habilidades para satisfacer los cambios en la demanda impulsados por las nuevas tecnologías. Para 2030, esta cifra podría alcanzar el 90 %. No satisfacer la demanda de nuevas habilidades podría costar hasta 15 billones de dólares en pérdida de PIB. Los gobiernos tienen un papel fundamental que desempeñar para cerrar las brechas proyectadas, pero las empresas también tienen una labor esencial que cumplir, y les conviene asumir su responsabilidad.
El estado actual del desarrollo de habilidades
Para evaluar el estado actual del desarrollo de habilidades, examinamos los informes anuales y los informes ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) de 88 empresas líderes seleccionadas de la clasificación Fortune de las 50 mayores empresas estadounidenses y los 50 «mejores lugares para trabajar». Analizamos cómo estas empresas describen sus iniciativas de desarrollo de habilidades y los indicadores clave de rendimiento (KPI) que reportan. Combinamos estos datos con nuestra propia experiencia trabajando estrechamente con directivos de alto nivel en todo el mundo en materia de aprendizaje y desarrollo de habilidades. Nuestros hallazgos sugieren que las empresas deben dedicar mucha más atención a fomentar el desarrollo de habilidades, hacer un seguimiento de sus resultados y potenciar su papel y visibilidad dentro de la organización. (Véase la figura).
Tu estrategia es tan buena como tus habilidades
El desarrollo de habilidades no es una prioridad. De los informes de empresas que analizamos, el 20 % no incluye ninguna mención al aprendizaje o al desarrollo de habilidades, y en muchos otros, el tema solo se aborda brevemente en un párrafo genérico sobre recursos humanos o responsabilidad social. La importancia que se le da hoy a las habilidades es comparable a la atención que se prestaba a la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) hace unos 15 años. Actualmente, no es raro que una empresa dedique entre tres y cinco páginas a la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI), incluyendo detalles sobre la medición, los compromisos y testimonios de empleados.
Muchas empresas no prestan suficiente atención al desarrollo de habilidades, a pesar de que esto les conviene.
Según nuestra experiencia, los altos directivos tampoco dan mucha importancia al desarrollo de habilidades a nivel interno. En un estudio de BCG de 2020 sobre las capacidades de aprendizaje de 120 grandes empresas globales, solo el 15 % afirmó otorgar al aprendizaje corporativo la alta prioridad que merece.
Las habilidades no están vinculadas a la estrategia corporativa. El mismo estudio de BCG muestra que menos del 15 % de los líderes cree que el aprendizaje constituye una parte fundamental de la estrategia empresarial general de su compañía. Para la mayoría de las organizaciones hoy en día, el desarrollo de habilidades se considera una iniciativa de recursos humanos en lugar de estar estrechamente integrado con la estrategia corporativa. Solo el 24 % de los informes corporativos sitúan los esfuerzos de desarrollo de habilidades en el contexto de la estrategia corporativa, y aquellos que lo hacen describen estos esfuerzos de forma sencilla y cualitativa, generalmente abordando las prioridades estratégicas y haciendo referencia al desarrollo de habilidades en este contexto. Solo un puñado de empresas indican que cuentan con un proceso estructurado para prever las carencias de habilidades en función de las necesidades empresariales de la compañía.
La información que proporcionan las empresas sobre los resultados de sus programas de desarrollo de habilidades es limitada. Si bien hablan del proceso que siguen para capacitar a sus empleados, pocas revelan los resultados obtenidos. Cuatro de cada cinco empresas informan sobre métricas de proceso relacionadas con la capacitación, como las horas impartidas o el número de asistentes. Sin embargo, estas cifras aportan muy poca información sobre los resultados reales. He aquí un ejemplo típico (adaptado) de nuestra investigación: «En 2021, implementamos 56 nuevos programas… [Emitimos] más de 24.800 certificaciones y brindamos casi 350.000 horas de capacitación». Mientras tanto, solo el 4 % de las empresas informa sobre los resultados de sus programas de desarrollo de habilidades en términos de resultados empresariales (como una mayor productividad o la aplicación de una nueva herramienta en el trabajo) o resultados relacionados con el talento (como un mayor compromiso de los empleados o la empleabilidad de los participantes).
El desarrollo de habilidades suele describirse como un gasto
A pesar de su clara importancia y los importantes presupuestos destinados a él, la mayoría de los líderes lo consideran simplemente un gasto, similar al mantenimiento de equipos. Solo el 36% de las empresas informan sobre los recursos financieros que destinan al desarrollo de habilidades, y las que lo hacen, en su mayoría lo consideran un costo y rara vez una inversión, o más específicamente, una inversión en capacidades futuras. El gasto es significativo: las empresas analizadas asignaron entre el 0,5% y el 1,5% de su presupuesto anual al desarrollo de habilidades, un promedio de 150 millones de dólares al año, y a menudo mucho más. No es raro encontrar presupuestos de aprendizaje y desarrollo de 300 millones o incluso 400 millones de dólares. Pero mientras estos presupuestos se consideren costos, es probable que este gasto tenga menor prioridad que otras inversiones. Como nos comentó el director de recursos humanos de una empresa global de bienes industriales: «Cuando hay presión sobre los costos, lo primero que se recorta es el presupuesto de aprendizaje y desarrollo. ¿Cómo esperamos que la empresa mantenga los resultados cuando los recursos clave —es decir, las personas— no tienen las capacidades para ofrecerlos?».
Mejora del desarrollo de habilidades
Las empresas deben intensificar sus esfuerzos en el desarrollo de habilidades, lo que comienza por replantearlo como una prioridad estratégica. Como señaló el exdirector de recursos humanos de una importante empresa automotriz: “Inversores, reguladores y empleados están interesados en cómo una empresa garantiza la vigencia de las habilidades de su fuerza laboral. Desde la pandemia de COVID-19, los temas relacionados con las personas se toman mucho más en serio, y es solo cuestión de tiempo que el desarrollo de habilidades adquiera la importancia estratégica que merece”.
Nuestra investigación y la experiencia de nuestros clientes sugieren cinco estrategias prácticas para potenciar la importancia del desarrollo de habilidades en la organización.
Comience con una sólida intención estratégica. Todas las empresas necesitan un plan para desarrollar las habilidades necesarias para cumplir con su estrategia de negocio. También deben tomar medidas para asegurar a los inversores y demás partes interesadas que cuentan con dicho plan. Esto no tiene por qué ser un plan de recursos humanos complejo; puede comenzar con una clara explicación por parte de la alta dirección sobre cómo los esfuerzos de desarrollo de habilidades se vinculan con las prioridades estratégicas clave del negocio. Por ejemplo, la aseguradora alemana Allianz afirma en su informe de sostenibilidad de 2021 que «la digitalización y la automatización transformarán la composición de la fuerza laboral del futuro, con la desaparición de algunos perfiles laborales, la aparición de nuevos perfiles y capacidades, y cambios considerables en los perfiles y habilidades existentes. Esto requerirá importantes iniciativas de actualización y reconversión profesional para preparar a la fuerza laboral para el futuro. Nuestro principal objetivo será desarrollar habilidades digitales, de datos y de trabajo ágil. Habilidades como la seguridad informática, la comunicación y los recursos humanos también serán esenciales». Allianz también informa sobre lo que esta ambición significa en términos cuantitativos: «3.155 empleados a tiempo completo contratados y reconvertidos en segmentos de talento estratégicamente relevantes en las entidades operativas de Allianz en 2021 (plan 2021: 2.177)».
Tenga en cuenta la voluntad que impulsa el desarrollo de habilidades
Las empresas deben considerar el desarrollo de habilidades como cualquier otra inversión. El Foro Económico Mundial recomienda «tratar la inversión en capital humano de la misma manera que tratamos la inversión en recursos naturales, en particular el petróleo. … La inversión en la fuerza laboral podría capitalizarse y reconocerse en el balance». Como demuestra nuestro análisis, esta no es una práctica común hoy en día. Reclasificar las categorías del balance puede resultar difícil, pero las empresas pueden destinar un presupuesto específico al desarrollo de habilidades estratégicas y medir su gasto. De esta forma, transmitirán a los empleados el claro mensaje de que la empresa invierte en ellos. Por ejemplo, Bosch ha anunciado que invertirá 2.000 millones de euros en la reconversión profesional de sus trabajadores ante la transición del sector automovilístico hacia los vehículos eléctricos. Amazon planea invertir 1.200 millones de dólares para ofrecer a 300.000 empleados acceso a programas de formación y capacitación.
Priorice los resultados sobre el proceso
La divulgación pública puede ser un poderoso motivador, pero solo si se enfoca en las métricas adecuadas. Al cambiar los resultados reportados de «número de empleados capacitados» a «resultados empresariales y de talento alcanzados», las empresas pueden generar un impacto de mayor orden y mantener a la organización enfocada en las inversiones en desarrollo de habilidades. Los resultados empresariales se pueden medir en múltiples niveles, como la aplicación del aprendizaje en el trabajo (¿Utilizaron los empleados la nueva tecnología? ¿Demostraron nuevas competencias?) o las métricas de logro (producción más rápida o económica o mayores ventas). La evaluación de resultados también debe centrarse en cómo el aprendizaje mejora las habilidades, capacidades, compromiso y empleabilidad de los participantes.
Para lograr el mayor impacto, las empresas deben reportar los resultados del desarrollo de habilidades, no el proceso.
Tomemos como ejemplo a AT&T, cuyo informe ESG de marzo de 2022 describe el impacto de su nuevo programa de Capacitación en Tiempo Real: «Identificamos quién necesita capacitación y cuándo, así como la solución de capacitación con mayor probabilidad de generar la mayor mejora en el desempeño de los indicadores clave de rendimiento (KPI) de cada empleado. En 2021, aproximadamente 1950 empleados recibieron recomendaciones de tutoriales en tiempo real, lo que resultó en aproximadamente 4300 nuevos clientes y unos 4,5 millones de dólares en ingresos anuales adicionales».
Además de realizar un seguimiento de los resultados comerciales, AT&T también monitorea el impacto de la capacitación en el talento participante. Según el Resumen ESG de marzo de 2022 de la compañía, “Nuestras métricas muestran que quienes participan en nuestras iniciativas de capacitación y desarrollo tienen:
– mayor probabilidad de recibir una mejor calificación de desempeño al final del año
– mayor probabilidad de recibir un premio de mayor reconocimiento al final del año
– mayor probabilidad de ascender a un puesto similar
– menor probabilidad de dejar la empresa”.
Muchas empresas evitan cuantificar los resultados porque el proceso puede ser complejo, pero como demuestra la experiencia de una gran cadena minorista norteamericana, no tiene por qué ser un ejercicio complejo de resolución de problemas.
La compañía realizó un programa piloto con un grupo de prueba y un grupo de control para demostrar la viabilidad comercial de su programa de desarrollo de liderazgo para el personal de primera línea antes de implementarlo en toda la organización.
El programa piloto mostró un aumento de ventas de 150 puntos básicos
en las tiendas del grupo de prueba en comparación con el grupo de control. Otras empresas utilizan datos existentes o fáciles de obtener, como información de sistemas de gestión del aprendizaje o resultados de capacitación autoinformados. Cuando no se dispone de datos sobre los resultados, las empresas pueden al menos compartir historias de éxito o presentar estudios de caso sobre el impacto del desarrollo de habilidades.
Inspire compromiso, no mero cumplimiento
La medición es fundamental, pero los números por sí solos no impulsarán nuevos comportamientos. Los altos directivos, no solo los de RR. HH., deben destacar la importancia y la urgencia del desarrollo de habilidades para cada persona, incluyéndose a sí mismos. Los líderes pueden fomentar la participación compartiendo historias de sus propias experiencias de desarrollo de habilidades. Por ejemplo, una firma de servicios profesionales comenzó a implementar su programa estratégico de «mejora de habilidades» pidiendo a los altos directivos que participaran en programas de capacitación y luego compartieran su experiencia con sus equipos. Los canales de comunicación corporativa pueden mostrar ejemplos de «héroes de las habilidades» que realizan giros profesionales exitosos o crean valor real para el negocio al desarrollar nuevas habilidades en áreas como el análisis de datos o las metodologías ágiles de trabajo.
Incorpore el desarrollo de habilidades a la agenda diaria
Los líderes no necesitan esperar a los días de inversores o a las revisiones estratégicas trimestrales para enfatizar la importancia del desarrollo de habilidades. Pueden inculcar una cultura de aprendizaje permanente en sus organizaciones mediante refuerzos sencillos y regulares. Por ejemplo, pueden convertir en práctica la pregunta «¿Qué nos gustaría aprender como equipo e individualmente?» al inicio de nuevas tareas y animar a los miembros del equipo a identifi
