Herramientas para analizar la cultura comunicativa de las organizaciones

Proponemos un acercamiento dicotómico a los diferentes elementos que permiten evaluar la cultura comunicativa de las organizaciones, si bien queremos subrayar que es labor y responsabilidad del analista entender que cada organización en cada momento estará en un punto del continuo entre una y otra opción extrema, e identificar en qué punto se encuentra y hacia dónde quiere evolucionar. 

Taxonomía para analizar la cultura comunicativa organizacional: 

1. Jerárquica u horizontal.La primera conversación que tiene que promover una organización es la interna. Cuando la comunicación es jerárquica y solo sirve para trasladar de arriba abajo las decisiones que se han tomado desde la dirección, estamos ante organizaciones que tienen capado su futuro. Esto es así porque limitan el sentido de pertenencia de buena parte de sus miembros, reducidos a meros operadores, pero también porque no hay proceso de transformación posible si no surge de una construcción colectiva sobre lo que es y representa la organización.
2. Unidireccional o bidireccional. Las organizaciones entendidas como redes de significación tienen en cuenta los flujos. Una organización que comunica en un solo sentido, de adentro hacia afuera, no conversa con su entorno y limita sus capacidades de absorción, adaptación y desarrollo. Cuando la comunicación se sustenta en relaciones bidireccionales, se abre el camino para las conversaciones significativas. La máxima: “escuchar para entender; hablar para explicarse”.
3. Lineal o compleja. Ya no existe, si alguna vez la hubo, una organización que se comunica a través de un solo canal en momentos y lugares preestablecidos. El problema es cuando, sabiendo que aquello forma parte del pasado, la organización se comporta como si siguiera vigente. Las organizaciones actuales, complejas, se parecen más a una red que a un hilo telefónico, por cuanto las personas interactúan unas con otras todo el tiempo y las conversaciones de una persona “X” tienen consecuencias en las acciones de una, muchas o todas las personas de la organización, lo que a su vez provoca reacciones que generan respuestas… and show must go on.
4. Impulsiva o estratégica. En la comunicación de las organizaciones hay una cierta tendencia al espasmo: ahora comunico, ahora no; ahora de una forma, ahora de otra; ahora uso un canal, ahora ninguno, o todos. Las conversaciones significativas difícilmente se pueden lograr a base de impulsos. Funcionan mejor con planificación y sentido estratégico, con objetivos claros y alternativas posibles para llegar a ellos en función de los otros y el contexto.
5. Rígida o adaptativa. De la misma manera que las organizaciones que no aceptan el cambio están condenadas al declive, las que no admiten que sus conversaciones sean transformadoras y fluidas se abocan al silencio y la incomunicación. La cultura comunicativa adaptativa es aquella que permite y promueve ajustes dependiendo del comportamiento de los interlocutores y de las relaciones de la organización con el entorno.
6. Excluyente o inclusiva. Todos conocemos ejemplos de relaciones y diálogos que promueven que nos sintamos culpables. Las organizaciones no son ajenas a las conversaciones culpabilizadoras, no necesariamente jerárquicas, que solo arreglan el ego o el corto plazo de quien se desembaraza del error. Estas conversaciones, lejos de transformar para bien, arrinconan y frustran. La comunicación inclusiva, por el contrario, genera confianza y permite crecer sin eludir ni cerrar los ojos ante eventuales responsabilidades.
7. Propagandística o veraz. El contenido de las conversaciones significativas puede ser infinito en cuanto a temas, enfoques y perspectivas, pero en ningún caso debe faltar conscientemente a la verdad. La transparencia y la verdad actúan como desinfectantes para que los diálogos y las relaciones no caigan enfermos de las variadas patologías organizativas que les pueden afectar y consumir.
8. Superficial o radical. Radical en el sentido de ir a la raíz de las cosas. La cultura comunicativa transformadora no debe quedarse en la superficie de los temas, sino que debe conocerlos en profundidad. El compromiso que una organización alcance con ideas y valores no puede ser superficial, como tampoco lo deben ser los comportamientos que se generen.

Impulsar el compromiso de las organizaciones con sus trabajadores, con sus clientes, con el entorno, con la salud y la sostenibilidad tiene que ver, en la práctica, con una cultura comunicativa más bidireccional, horizontal, compleja, estratégica, adaptativa, inclusiva, veraz y radical.