Manager en 2025 : entre autorité, humanité et performance
Le monde du travail a changé. Les salariés aussi. Finis les modèles de management verticaux et rigides, dans lesquels le chef impose, sanctionne, et contrôle chaque action. Aujourd’hui, les entreprises, et plus particulièrement les PME, cherchent des managers capables de conjuguer exigence et bienveillance, autonomie et cohésion, performance et sens.
Ce n’est plus seulement le salarié qui doit s’adapter : c’est le manager qui doit apprendre à piloter dans un contexte mouvant, avec des collaborateurs de plus en plus exigeants sur la qualité relationnelle, la reconnaissance, et la transparence. C’est un métier en soi, et un métier complexe, comme en témoignent les dernières enquêtes. Selon une étude BVA 2023, 67 % des managers se sentent « seuls face à leurs responsabilités » et plus d’un salarié sur deux estime que son manager n’a jamais été formé à la gestion humaine.
Les attentes des collaborateurs : plus de sens, plus de reconnaissance, moins de contrôle
Aujourd’hui, ce que les collaborateurs attendent en priorité de leur manager, ce n’est pas un supérieur hiérarchique au sens classique. C’est un leader de proximité, capable de donner du sens aux tâches, de reconnaître le travail bien fait, de soutenir dans les moments difficiles et de faire progresser.
Le besoin de reconnaissance est en tête des priorités : selon une enquête OpinionWay, 71 % des salariés français souhaitent plus de reconnaissance et de feedback. Vient ensuite l’attente de transparence et de confiance, notamment chez les jeunes générations. Ces dernières aspirent à un environnement de travail où la parole circule, où les objectifs sont clairs et où l’autonomie est réelle, sans que cela ne signifie désintérêt ou abandon.
Le modèle du « manager-contrôleur » est aujourd’hui perçu comme contre-productif. À l’inverse, le manager-coach, capable de stimuler, de guider sans infantiliser, de valoriser sans flatterie, est celui qui parvient à embarquer ses équipes.
Génération Z, génération Alpha : des attentes nouvelles qui bousculent les codes
La génération Z, née entre 1995 et 2010, représente une part croissante de la population active. Elle est née avec le numérique, a grandi avec l’instantanéité, et a été marquée par la crise sanitaire. Elle recherche un management authentique, horizontal, participatif, mais n’est pas pour autant allergique à l’exigence — à condition que le cadre soit juste et clairement posé.
Quant à la génération Alpha (née après 2010), elle n’est pas encore sur le marché du travail, mais son influence commence déjà à se faire sentir. Cette génération sera ultra-connectée, familière des IA, et peu encline à accepter l’autorité si elle n’est pas fondée sur la compétence et la légitimité. Les entreprises, dès aujourd’hui, doivent préparer un environnement managérial capable de s’adapter à des profils plus indépendants, critiques et engagés.
Les attentes des dirigeants : autonomie, loyauté, capacité à gérer l’humain
Côté dirigeants, notamment dans les TPE-PME, les attentes vis-à-vis des managers sont elles aussi en pleine évolution. Il ne s’agit plus simplement de faire appliquer des consignes ou de contrôler des résultats. Il s’agit de déléguer en confiance, de faire confiance à des relais de terrain, capables de comprendre les enjeux de l’entreprise et de piloter les équipes avec autonomie.
Les dirigeants veulent des managers qui assument leur rôle, y compris dans les moments difficiles : gestion des conflits, mobilisation des équipes, fidélisation des talents. Loin des grandes théories du management, les dirigeants de PME veulent du pragmatisme, du bon sens, et des résultats concrets en matière de motivation, de productivité et de climat social.
Ce qui fonctionne aujourd’hui : pragmatisme, confiance, écoute active
Concrètement, les modèles de management qui fonctionnent dans les PME sont ceux qui parviennent à allier clarté des objectifs, respect des individus et agilité dans l’action.
Les entretiens informels, réguliers, les points d’étape courts et efficaces, les feedbacks constructifs, sont aujourd’hui bien plus efficaces qu’une supervision lourde ou une autorité distante. Le manager-coach, celui qui guide sans infantiliser, qui écoute sans tout accepter, est devenu la norme attendue.
À l’inverse, le micro-management, l’absence de vision, ou un management flou et sans ligne directrice, sont autant de facteurs de désengagement. 58 % des salariés français citent le micro-management comme facteur principal de désengagement (BVA 2023).
Ce qu’on oublie trop souvent : le courage managérial
Le mot « bienveillance » est devenu omniprésent. Mais il est souvent vidé de son sens, utilisé comme un vernis pour éviter les sujets qui dérangent. Or, la bienveillance n’est pas la complaisance. Être bienveillant, c’est aussi être exigeant, poser un cadre, assumer un non quand il le faut.
Cela implique du courage managérial. Le courage de recadrer, de décider, de s’opposer si nécessaire. Le manager n’est pas là pour éviter les vagues, mais pour tenir la barre quand les vents sont contraires. Et ce courage, trop souvent oublié, est la qualité clé d’un leadership solide, notamment en PME où le manager est en première ligne.
Peut-on vraiment former tout le monde au management ?
On ne va pas se mentir : tout le monde n’a pas vocation à devenir manager. Il ne suffit pas d’être bon techniquement pour gérer une équipe. Il ne suffit pas non plus de suivre une formation pour transformer quelqu’un qui déteste l’écoute et la pédagogie… en leader inspirant.
Manager, c’est une posture. Il faut aimer transmettre, savoir ralentir pour faire progresser les autres, accepter de gérer des tensions, des aléas, de l’humain. Certains s’épanouissent dans ce rôle. D’autres non. Et ce n’est pas grave.
Le vrai enjeu, c’est d’identifier les potentiels managériaux, de ne pas imposer un rôle qui n’est pas désiré ou adapté. Et pour cela, il faut parfois oser dire : « Cette personne est excellente… mais pas en management ». C’est aussi ça, la lucidité entrepreneuriale.
Former au management, une urgence pour les PME
Trop de managers, notamment en PME, sont promus pour leur expertise métier, sans accompagnement à la prise de fonction. Résultat : stress, erreurs de posture, et parfois rejet du rôle managérial.
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