La chambre régionale des comptes Auvergne-Rhône-Alpes a procédé, dans le cadre de son programme de travail pour 2025, au contrôle de l’office public de l’habitat OPHEOR pour les exercices 2020 et suivants, en veillant à reprendre les données les plus récentes.
Un bailleur présent sur un territoire où les enjeux de lutte contre la vacance sont forts
Avec un parc de 4 888 logements, OPHEOR est le quatrième bailleur social du département de la Loire et le premier sur le nord de celui-ci. Le territoire est marqué par un taux de pauvreté supérieur aux moyennes régionales et nationales. Toutefois, en 2024, la tension de la demande de logement social dans la Loire est faible et inférieure à celle mesurée sur la région Auvergne-Rhône-Alpes et sur le territoire national (2,96 contre respectivement 5,14 et 6,67). Cependant, celle-ci est en augmentation constante depuis 2020, en particulier sur les logements de petite taille situés dans la commune de Roanne, du fait de la réduction de la taille des foyers des demandeurs.
L’office a développé une politique de lutte contre la vacance ce qui le place en concurrence directe avec l’offre de logement dans le parc classique. Le taux de logements vacants de l’office a fortement diminué entre 2020 et 2023 passant de 12,9 % à 6,7 %, mais il reste malgré tout supérieur aux moyennes nationales et régionales (respectivement de 2,3 % et 1,3 %). La vacance est particulièrement marquée dans les trois quartiers prioritaires de la politique de la ville où l’office est présent, qui comptent 52 % de l’ensemble des logements vacants du parc en 2024.
Une politique patrimoniale adaptée aux enjeux du territoire mais qui doit se poursuivre en adaptant la taille des logements aux besoins des demandeurs
Le plan stratégique de patrimoine 2016-2024 a eu pour premier objectif de rénover plutôt que de construire, de réduire les consommations d’énergie des logements et d’améliorer leur confort. L’office s’est, en effet, engagé dans une démarche de certification ISO 50 001, qu’il a obtenu en 2022 et consolidé sur la fin de la période du contrôle. Il s’est également doté d’outils structurants qui facilitent la connaissance et l’entretien de son parc.
Des opérations de réhabilitation d’envergure tendant à améliorer le confort, mais aussi l’accessibilité, ont été menées en particulier dans les QPV, pour répondre aux besoins d’une population vieillissante (notamment l’accessibilité des halls d’entrée et des salles de bain). Ces opérations ont parfois nécessité des démolitions.
Le classement énergétique des diagnostics de performance énergétique du parc d’OPHEOR s’est considérablement amélioré entre 2020 et 2024 : la proportion des logements classés en A, B, C a augmenté de 36 à 57 % et les « passoires thermiques » ont disparu. En 2024, la répartition globale des diagnostics de performance énergétique (DPE) de l’office est bien plus favorable que celle du parc classique (dans le parc classique les étiquettes A, B et C ne représentent que 31 % en 2024).
Entre 2020 et 2024, le parc a cependant enregistré une baisse de 1,7 % du nombre de ses logements les plus demandés (T1, T2 et T3). Le bailleur devra donc veiller à accentuer ses efforts pour maintenir dans son offre de logement un niveau plus élevé de logements relevant de ces catégories.
Un fonctionnement régulier des instances de gouvernance mais une amélioration souhaitable de l’information du conseil d’administration
Les instances de gouvernance se réunissent à un rythme régulier, cependant le conseil d’administration n’a pas délibéré sur la stratégie générale de l’office. Ce dernier doit veiller à informer régulièrement le conseil d’administration de l’avancement du plan stratégique du patrimoine, des conventions souscrites, des délégations de signature consenties ou sur le fonctionnement interne des services. Quatre commissions thématiques (médiation, prévention expulsion, patrimoine et regards croisés) ont été créées et facilitent la concertation, notamment, avec les représentants des locataires, ce qui constitue une bonne pratique.
Conformément à la loi du 23 novembre 2018 portant sur l’évolution du logement, de l’aménagement et du numérique, l’office est devenu actionnaire fondateur de la société de coordination Amplitudes en 2021 avec quatre autres bailleurs. Celle-ci entame progressivement la mise en place d’axes de travail communs dans différents champs (par exemple en matière d’achat et de sécurité informatique).
Une gestion locative sociale axée sur l’accompagnement du locataire
Dans un objectif de résorption de la vacance le bailleur a mis en place des mesures tendant à fidéliser les locataires, grâce à une politique de travaux à la relocation, une augmentation du budget maintenance et une amélioration du confort. Cette politique porte ses fruits, en effet, entre 2020 et 2024, le taux de rotation des locataires a diminué passant de 8,9 à 8,7 %, taux inférieur à la moyenne du département de la Loire, la même année. Il continue à baisser en 2024 (7,9 %). En matière de recouvrement des impayés, l’office s’est doté d’une organisation structurée qui lui permet d’atteindre un taux de recouvrement proche de 99 %, tout en privilégiant les solutions amiables et l’accompagnement des ménages en difficulté, en limitant le nombre d’expulsions. Les enquêtes triennales de satisfaction présentent un taux de satisfaction global des locataires proche de 80 %.
Une masse salariale croissante mais maîtrisée
La gestion des ressources humaines apparait satisfaisante avec la mise en place de procédures formalisées. Sur la période du contrôle, les effectifs de l’office connaissent une très légère augmentation (de 68 à 69 équivalents temps plein), la masse salariale a connu une augmentation maîtrisée de 2,74 % par an, ce qui place l’office à un niveau inférieur à la médiane des OPH en 2023 (647 € par logement pour OPHEOR contre 764 € pour la médiane des OPH).
Une organisation perfectible de la commande publique qui conduit au non-respect des règles qui s’imposent à l’office
La fonction achat apparaît dispersée entre deux services, et les documents décrivant l’organisation et les procédures incomplets et manquant de précision.
L’office n’a pas défini de politique achat lui permettant d’établir ses priorités en matière de performance économique et de qualité des prestations. Aucun dispositif de contrôle interne de la commande publique n’a été mis en place pour sécuriser les procédures. Enfin, l’office ne dispose pas d’outils lui permettant de réaliser une évaluation de ses besoins prévisionnels annuels par famille d’achat.
Cette organisation conduit à des dépenses hors marché supérieures aux seuils de la mise en concurrence, du fait d’un manque d’anticipation, notamment dans le domaine de l’entretien courant de son parc et du nettoyage. L’office doit revoir l’organisation de la commande publique, qui fait l’objet de trois recommandations de la chambre.
Une situation financière satisfaisante
Malgré une forte hausse des taux d’intérêts du livret A à partir de 2022 qui a accru ses charges financières, et un niveau d’investissement en augmentation sur la période du contrôle, les produits de l’office ont progressé plus vite que ses charges (3,24 % contre 2,87 %)
Sa capacité d’autofinancement brute s’est maintenue au-delà de 5 M€ au cours de la période contrôlée. Ce niveau, rapporté au nombre de logements gérés, place OPHEOR au 20ème rang sur les 39 offices situés dans une zone de tension identique (B2) au plan national.
L’office présente un niveau d’endettement maîtrisé qui lui permet de garder une capacité de désendettement en dessous de 16 ans, ce qui correspond à la moyenne du secteur. Il dispose, également, d’une trésorerie représentant quasiment un an de loyers, ce qui lui permet d’assurer son exploitation courante et d’envisager des investissements.
Face à un ambitieux plan stratégique patrimonial 2025-2032, prévoyant 130 M€ d’investissements, l’office devra néanmoins rester vigilant et adapter la réalisation de son plan aux évolutions du contexte économique.
RECOMMANDATIONS
Recommandation n° 1. : Faire délibérer le conseil d’administration sur sa stratégie générale, conformément à l’article R. 421 16 du code de la construction et de l’habitation et compléter l’information de ce même conseil.
Recommandation n° 2. : Obtenir l’autorisation du conseil d’administration pour les ventes de logements à des salariés conformément à l’article L. 423 10 du code de la construction et de l’habitation.
Recommandation n° 3. : Formaliser les procédures d’organisation de la fonction achat et les procédures de passation des marchés publics
Recommandation n° 4. : Définir une politique achat et mettre en place un contrôle interne de la fonction achat
Recommandation n° 5. : Procéder à un recensement par famille d’achats et à une évaluation précise des besoins annuels de manière formalisée, préalable indispensable à l’organisation de procédures de mise en concurrence adaptées en matière de fourniture et prestations de service (conformément à l’article L. 2111 1 du CCP).
Recommandation n° 6. : Présenter chaque année l’état d’avancement du plan stratégique du patrimoine au conseil d’administration
Recommandation n° 7. : Veiller à adapter la taille des logements du parc à la composition des foyers des demandeurs.
