Un director de unidad que lleva ocho meses sin encontrar el perfil regulatorio que necesita. Un plant manager peleando con un absentismo que no baja. Una CEO que mira cómo la competencia crece facturando con menos puestos que ella.
Y, como ya es costumbre, todos me dicen la misma frase: «No hay talento».
Déjame ser claro. No es eso. Casi siempre es un problema de diseño organizativo en Life Sciences que nadie ha diagnosticado.
Trabajáis en un sector que ha convertido el diagnóstico en una ciencia. Pruebas, protocolos, biomarcadores. Jamás se os ocurriría medicar a un paciente sin entender antes qué le pasa por dentro.
Y sin embargo, cuando la empresa empieza a fallar, hacemos justo lo contrario. Medicamos el síntoma a ciegas.
Falta gente: contratamos. Se van: subimos el sueldo. No llegan las competencias nuevas: montamos un plan de formación. Pastillas, una detrás de otra. Sin haberle hecho a la organización ni una sola prueba.
Después de más de 600 procesos de búsqueda de talento y casi un centenar de proyectos de transformación organizativa, te lo digo claro: en empresas del sector salud rara vez el problema es el que parece.
El cuadro de síntomas que casi nadie cruza
Escucho los mismos síntomas en casi todas las compañías del sector. Y los tratan por separado, como dolencias sueltas.
Una escasez de talento que no es de volumen, sino de hibridación: no faltan científicos ni ingenieros.
- Falta gente capaz de moverse a la vez entre la ciencia, los datos, la IA, la regulación y la velocidad del mercado. Perfiles puente, que traduzcan entre el laboratorio y el negocio.
- Equipos hiperespecializados donde el conocimiento no fluye: la ciencia por un lado, el negocio por otro, y una pared en medio.
- La estrategia de la matriz que no aterriza en la realidad del país, con líderes que no acaban de encarnar la cultura corporativa.
- Roles que no se sabe cómo evolucionar sin quedarse corto en capacidad o disparar la masa salarial.
- Y, debajo de todo, una dependencia silenciosa de unas pocas personas clave de las que cuelga la relación con el cliente.
Cada síntoma se trata aislado. Una vacante por aquí, un plan de retención por allá. Pero no son dolencias sueltas. Son el mismo cuadro. Y todo apunta al mismo sitio: a cómo está diseñada y dirigida la organización.
Lo que de verdad reduce la capacidad para cumplir la estrategia
Esta semana estuve en un workshop en el IESE, en Barcelona, con algunas de las empresas más potentes del sector salud europeo. El tema: qué competencias necesitará la industria en 2035.
Empezamos hablando de inteligencia artificial. Acabamos hablando de quién es capaz de adaptarse y quién no. De personas, de conexión, de liderazgo. Siempre acabamos ahí.
Porque la presión es externa y tecnológica, pero el cuello de botella es interno. La IA obliga a cambiar, sí. Pero lo que de verdad frena no es la tecnología:
- son organizaciones complejas
- con regulación estricta
- ciclos largos de I+D
- estructuras matriciales que no saben evolucionar a la velocidad que el negocio exige
- cálculos erróneos de la capacidad de los equipos
Nada de eso lo arregla una campaña de búsqueda de talento.
Las competencias del futuro no se recetan. Se cultivan.
El sector identifica de maravilla qué competencias va a necesitar. Ese diagnóstico lo hace bien. Donde falla es en lo siguiente: en crear las condiciones para que esas capacidades despierten dentro de la organización, se desarrollen y, sobre todo, se mantengan.
Una competencia no es una pastilla que tomas y ya está. Solo crece en un organismo sano, con el liderazgo, la claridad y la conexión adecuados. Si el organismo está enfermo, da igual cuántas le metas: no prenden.
Y traerlas de fuera tampoco resuelve el fondo. Lo sé de primera mano, porque Grupo Binternational nació hace casi quince años moviendo profesionales sanitarios por Europa cuando esta crisis ya se intuía. Importar capacidades alivia un tiempo. Pero la salud, la de verdad, se construye desde dentro.
En el sector salud, lo que solemos llamar «brecha de talento» (skills gap) es en realidad una brecha de capacidad organizativa (organizational capability gap): la distancia entre las competencias que una empresa sabe que necesita y su capacidad real para generarlas y mantenerlas dentro. No es un problema de formación ni de contratación. Es un problema de diseño organizativo.
Diseño organizativo en Life Sciences: cómo hacemos el diagnóstico
Antes de recetar nada, exploramos la organización real. No la del organigrama. La que late de verdad.
Entendemos la empresa como un sistema vivo, con nueve órganos que mantener sanos y la conexión con las personas como columna vertebral. Esa es nuestra metodología: una analítica completa de la salud organizativa, área por área, para encontrar dónde está el origen y no perder el tiempo tratando síntomas.
Cuando ordenas eso, las competencias crecen. Y se quedan.
La pregunta que te dejo
La mayoría de las empresas del sector saben qué competencias van a necesitar. Pocas se hacen la que de verdad importa:
¿Tengo una organización sana, capaz de generar ese talento por sí misma, una y otra vez?
Porque cuando dices que te falta gente… ¿de qué te falta exactamente? Y eso que llamas problema de talento, ¿lo has diagnosticado? ¿O llevas meses recetando sin pedir una sola prueba?
El mayor riesgo del sector salud no es quedarse sin las competencias del futuro. Es construir organizaciones incapaces de generarlas.
¿Por qué cuesta tanto cubrir vacantes y fidelizar talento en Life Sciences?
Porque el problema rara vez es la falta de candidatos. En el sector salud, la rotación, el absentismo y las vacantes que no se cubren suelen ser síntomas de un diseño organizativo que no genera ni retiene las capacidades que la estrategia necesita. Contratar o formar más no lo resuelve si la organización no está diseñada para que esas competencias emerjan y se queden. El primer paso no es buscar fuera, sino diagnosticar dentro.
Hagamos una prueba
Si lideras una compañía de Life Sciences y tienes puestos críticos sin cubrir, rotación que no para o un absentismo disparado, te propongo algo muy de tu mundo.
No empieces por el tratamiento. Empieza por el diagnóstico.
Escríbeme y le hacemos juntos una primera exploración a tu organización. Sin compromiso. Una conversación para ver si el problema está donde crees… o donde casi nunca miramos.
Un abrazo.
Artículo publicado originalmente en Pulse, de Linkedin.
