El domingo vi la final del Mundial con mi madre. Empezamos en un bar de Ciudad Rodrigo, donde pasamos unos días juntos cada verano. Ella ya pasa de los noventa y, aunque nunca ha sido una gran aficionada al fútbol, quería verla. Cuando terminó la primera parte nos fuimos a casa y allí seguimos.
Pero en ese bar, en un momento dado alguien comentó: “Menos mal que no podían fichar a nadie para la final”.
Nos reímos. Y enseguida otro respondió: “Imagínate. Cada vez que un equipo tuviera un problema, compraría otro jugador”.
La conversación siguió por otros derroteros, pero yo me quedé ahí.
Seamos sinceros: no te pareces en nada a ellos
Sé lo que suele venir después: coger al campeón y sacar diez lecciones de liderazgo para tu empresa. Déjame ahorrártelo. Cualquier parecido entre ese grupo y un equipo de trabajo normal es pura coincidencia.
Allí, el que tiene 28 años no es el chaval: es el veterano. La tentación de compararnos es enorme, pero las diferencias son mayores. Por qué ganaron ellos es complejo, y desde luego no tiene nada que ver con lo que hacemos el resto. Así que no voy a explicarte su éxito. Pero esa broma del bar sí me dejó pensando. No en ellos. En nosotros.
¿De verdad te falta gente, o te falta capacidad de ejecución?
Muchas veces lo que frena el crecimiento no es la falta de gente, sino la falta de capacidad de ejecución: tener el organigrama lleno no significa poder cumplir la estrategia.
Porque llevo años escuchando exactamente eso… en las empresas. No con futbolistas, con miembros del comité, con ingenieros, directores de planta, vendedores… Da igual el sector. Cuando pregunto qué está frenando el crecimiento, la respuesta suele ser parecida. “Nos falta gente”.
A veces es verdad. Muchas otras, lo que falta no es gente.
Un organigrama lleno no es capacidad de ejecución
En las empresas a menudo miramos el organigrama, las casillas llenas, cada puesto con su nombre. Y creemos que ya sabemos de lo que es capaz nuestro equipo. Pero un organigrama con las casillas llenas no es lo mismo que tener capacidad para ejecutar la estrategia. Y confundir una cosa con la otra sale caro.
Tener el organigrama lleno no significa tener capacidad para cumplir la estrategia.
Cuando el mismo puesto falla tres veces el problema no es la vacante
Un ejemplo de hace unas semanas. Junio, reunión con un comité de dirección. Llevaban meses intentando cubrir una posición. El puesto había cambiado de nombre tres veces en poco tiempo: empezó siendo una dirección, se convirtió en un puesto mixto y acabó siendo otra cosa. La búsqueda llevaba abierta siete meses. Una hora dándole vueltas a cómo encontrar a esa persona.
Hasta que alguien hizo una pregunta distinta. “¿Y si el problema no fuera esa vacante?”
Tiramos del hilo. Nadie terminaba de definir qué tenía que conseguir esa persona. Su manager apenas tenía tiempo para acompañarla. Y cuando hablamos con las dos personas anteriores dijeron prácticamente lo mismo.
No habían fracasado tres procesos de búsqueda. Había fallado tres veces el mismo sistema.
Acuérdate del chascarrillo del bar.
Fichar es el último movimiento, no el primero
Un entrenador, aunque quisiera, no puede resolver eso comprando un jugador nuevo cada lunes. Le toca lo difícil:
- Primero entiende qué está pasando
- Cambia un planteamiento.
- Deja clara la responsabilidad de cada uno.
- Mueve posiciones.
- Prepara a quien todavía no está listo.
- Toma decisiones incómodas.
Y, sí, algunas veces también sustituye a alguien. Pero ese no debe ser el primer movimiento.
¿Necesitas otro fichaje o mirar la capacidad que ya tienes?
Hay empresas que no necesitan otro fichaje, sino revisar la capacidad de ejecución que ya tienen antes de salir a comprar más.
Y mira que a mí me convendría callarme porque nosotros nacimos buscando talento. Lo fácil sería decirte que contrates más.
A veces hace falta, claro. Pero después de cientos de procesos he aprendido algo que casi me incomoda decir, porque va contra mi propio negocio.
Hay empresas que no necesitan otro fichaje. Necesitan mirar la capacidad que ya tienen antes de salir a comprar más.
La prueba del jueves: dónde vive la capacidad de un equipo
Por eso, cuando un cliente me dice: “Necesito que encontréis a alguien”, intento hacer antes otra pregunta: “Cuéntame cómo será el jueves de esa persona”.
No el primer día, ni la entrevista, ni la oferta. El jueves.
- ¿Quién hablará con ella?
- ¿Quién le explicará cómo priorizamos aquí las decisiones?
- ¿Quién le dirá qué significa hacer bien ese trabajo?
- ¿Quién tendrá tiempo para desarrollarla?
Porque la capacidad de un equipo no está en su organigrama, está en esas respuestas.
¿Qué descubres cuando cambia el contexto?
Cuando cambia el contexto se ve la capacidad de ejecución real: aparecen las dependencias de una sola persona, los mandos que tapan el trabajo de su equipo y los procesos que solo funcionaban en condiciones ideales.
Solo entonces se ve la capacidad real que tenías. En las empresas miramos las posiciones cubiertas y los resultados del último trimestre, y creemos que sabemos con qué equipo contamos. Hasta que cambia el partido. Se va una persona clave. Se disparan las ventas. Nos lanzamos a la internacionalización. La estrategia empieza a pedir capacidades que antes no hacían falta.
Y entonces descubrimos lo de siempre: que en una planta todo dependía tanto de una sola persona que recibía llamadas a las tres de la mañana (si no estaba, la línea se paraba), que algunos managers llevaban meses tapando el trabajo de su equipo, que la empresa solo funcionaba mientras no pasara nada raro.
Estrategia, estructura y personas: así se construye la capacidad de ejecución
Ninguno de esos problemas se arregla con un fichaje. Se arreglan mirando tres cosas, en orden:
- Qué te pide de verdad la estrategia
- Si la estructura que tienes la aguanta
- Qué aportan hoy las personas (y qué podrían aportar si las preparas)
Estrategia, estructura y personas. Eso es capacidad de ejecución, y se construye antes de que el partido cambie, de que afrontes tu próximo reto estratégico, no cuando ya se ha torcido.
La pregunta buena no es por qué ganaron ellos
Volvamos un segundo a la final. La pregunta fácil es por qué ganó esa selección. Ya te he dicho que no lo sé, y que además da un poco igual: es un grupo de 26 tan lejos de tu día a día que no vamos a buscar una lección que copiar.
La pregunta es otra. ¿Y si consiguiéramos eso, cuidar la capacidad, sostener el rendimiento, la aportación y el bienestar de un equipo, sin necesidad de que sea un grupo extraordinario? Con un grupo normal. También cuando no son 26, sino 289, 712 o 1.000 personas.
Eso no se compra. Eso se construye. Y, a diferencia del fútbol, no depende de a quién puedas fichar: depende de lo que hayas construido antes de que cambie el partido.
Si quieres, le damos una vuelta juntos. Un abrazo.
Artículo publicado originalmente en LinkedIn Pulse.
FAQ
¿Qué es la capacidad de ejecución? Es la capacidad real de un equipo para convertir la estrategia en resultados. No se mide por las casillas cubiertas del organigrama, sino por lo que la organización puede hacer de verdad cuando cambia el contexto.
¿Por qué fracasa siempre el mismo puesto aunque cambies de persona? Porque cuando tres personas distintas fallan en la misma posición, el problema deja de ser la persona y pasa a ser el sistema: un rol mal definido, sin acompañamiento del manager y sin claridad sobre qué debe conseguir.
¿Contratar más soluciona la falta de gente? No siempre. Contratar sin revisar antes la capacidad de ejecución que ya tienes suele trasladar el problema a la siguiente persona. A veces hace falta fichar; muchas otras, rediseñar.
¿Cómo se construye la capacidad de ejecución? Mirando tres cosas en orden: qué pide la estrategia, si la estructura la aguanta y qué aportan hoy las personas. Estrategia, estructura y personas: se construye antes de que cambie el contexto, no cuando ya se ha torcido.
