Tú has escuchado esta frase y yo también. Más veces de las que me gustaría. La dice el CEO, el director general, el dueño. Casi siempre con alivio, como quien espera que la fiebre baje sola.
El razonamiento es tentador: si ahora sufrimos para encontrar y mantener gente es porque la economía va demasiado bien. En cuanto llegue el próximo catarro económico, habrá más gente buscando trabajo, se pondrán todos las pilas, y este dolor se resolverá solo.
Es una idea comprensible. Y es falsa. Si esperas a que la economía te resuelva esto, vas a esperar sentado mientras el problema crece. Y el problema, casi siempre, es de capacidad de ejecución.
Lo llamo creencia limitante. Todos las tenemos. Son pensamientos que en el pasado nos servían y ahora no. Su validez caducó como el yogurt que tengo en la nevera. Pero como toda creencia es algo en lo que me apoyo para interpretar el mundo y actuar. Por eso es limitante. Nos hace actuar mal.
Tener el equipo correcto no es una cuestión de ciclo económico
Equipo correcto es el que es capaz de ejecutar lo que la empresa necesita. Aquellos en los que confías que entregarán lo que se espera, pase lo que pase. Tu compromiso con el cliente y tu plan de negocio dependen de ellos. ¿Cuántos equipos y cuántos de sus managers te transmiten esa paz?
Las implicaciones de que un equipo no sea el correcto cuestan tiempo y dinero. Generan sufrimiento a quienes están en ese equipo, a otros equipos, a tus clientes y a la cuenta de resultados. Ese sufrimiento daña a los equipos y los hace aún menos correctos.
Rotación frecuente, pérdida de personas importantes, tiempo para encontrar reemplazos, tiempo para que crezcan, impacto en los que tienen que aguantar el tipo mientras tanto, riesgo de que las personas no encajen. Y otros muchos motivos. Los equipos pasan a tener menos capacidad y la empresa se hace menos fiable y menos agradable para quienes trabajan en esos equipos, o con esos equipos.
El mercado ya se enfrió. El problema no se fue
Un mercado laboral más flojo no resuelve la escasez de talento: hay más candidatos pero no más candidatos válidos para los puestos críticos que sostienen la estrategia.No hablo de intuición. Miro a mercados que ya han vivido lo que a nosotros nos puede llegar.
Reino Unido lleva un par de años con el mercado más relajado: el paro ha subido y las vacantes están en mínimos de cinco años. Un mercado más flojo contrata menos y sube el ratio teórico de candidatos por puesto. Justo el escenario que muchos esperan aquí como cura.
Pues bien, revisando el mail de alumni de la Open University me topo con el último Business Barometer. Y dice algo que escuece:
“La mayoría de las organizaciones del Reino Unido sigue enfrentándose a escasez de competencias pese a beneficiarse de un mercado de contratación más flojo”.
Y no solo no ha mejorado: el porcentaje que la sufre subió respecto al año anterior, con más candidatos disponibles.
¿Por qué?
Porque más gente buscando trabajo no es más gente válida para los puestos que a ti te importan.
El catarro llena el río de peces, pero no de los que necesitas pescar. Y a nadie le llaman para el puesto fácil: buscamos personas críticas, las que sostienen el plan. O buscamos reflotar un equipo cuya capacidad real se ha desplomado. Y eso es incómodo. Si la persona lo lee, le desanima, si no lo descubre hasta que ha empezado, le desinfla.
La falta de capacidad se alimenta a sí misma
Aquí está la idea que de verdad quiero dejarte, y es la más incómoda:
Cuando a un equipo le falta capacidad, esa falta de capacidad se convierte en el principal motivo de que más capacidad se pierda.
Sigue el hilo. Un equipo corto de capacidad es un equipo tensionado, con el bienestar tocado. El propio barómetro lo confirma: esas carencias afectan al bienestar de los empleados, lo que impacta en la productividad y en la capacidad de fidelizar al personal.
Y esto importa porque las personas solo aprendemos y mejoramos por encima de un cierto nivel de bienestar; por debajo, no mejoramos nada. Cuando la aportación baja y el desgaste sube, la gente valiosa, la que aguantaba al resto, se va. Y cuando esa se va, se va más capacidad, el equipo queda más corto, y vuelta a empezar un poco más abajo.
Y hay un acelerador que casi nadie nombra: cuando un equipo sufre, parte de ese sufrimiento empieza a generarlo el propio equipo. Si las personas no entienden el impacto que tienen unas en otras, o si su sufrimiento hace que eso les importe poco, la negatividad se contagia y la capacidad cae más deprisa. Por eso la responsabilidad individual no es un asunto blando: es una fuente de capacidad pura.
Progresar o sobrevivir
El desarrollo de un equipo tiene un umbral por debajo del cual las cosas ya no mejoran. Cuando un equipo ha perdido suficiente capacidad, deja de mejorar. No trabaja peor: solo sobrevive. Como un restaurante bajo mínimos que saca los platos y aguanta el turno, pero no mejora la operativa, ni el menú, ni la cocina. No evoluciona. Sobrevivir no es progresar.
Y ahí el instinto habitual es el equivocado: cuando una empresa no está contenta con un equipo, tiende a no darle más recursos a su manager. Suena razonable, y es justo lo que lo hunde. Es otra creencia limitante porque, por debajo del umbral, sin refuerzo, la capacidad del equipo solo va a ir a peor, hasta el punto de impactar y amenazar la capacidad de otros equipos.
Aprovechar la aportación de gente válida.
Un apunte que refuerza todo esto llega de otro mercado avanzado. Un análisis reciente de Tim Ballard (University of Queensland) sobre datos australianos confirma algo que sospechábamos: la gente joven se queda cada vez menos en la misma empresa.
De los que empezaron un empleo a los 20 años en el 2000, solo el 11% seguía diez años después. En la siguiente década, es decir, los que empezaron en el 2010 con la misma edad, menos del 6% seguía a los diez años. En una década, la cifra prácticamente se había reducido a la mitad.
Antes de leer esto como un problema generacional, conviene recordar lo que escribía hace poco Nano de Gabriel: casi siempre que preguntamos por problemas generacionales, lo que encontramos debajo es diseño organizacional. Decir que los jóvenes son “flojos” es tentador y fácil.
La reflexión que me interesa más es ¿cuándo una persona es un buen encaje para mi empresa y cuándo mi empresa es un buen encaje para esa persona? Mantener gente muchos años no es la definición de éxito. Prolongar el ciclo de quienes mejor encajan, sí que es un factor importante. Si no hay un motivo para estar, las personas vuelan. Y si el enfriamiento económico les hace decidir no volar (y es verdad que eso sí que lo provocan las crisis), se apagan, que es peor.
La buena noticia: esto se puede medir
Hasta aquí el diagnóstico. Ahora lo importante: todo esto se puede medir, y desde esa visibilidad se toman decisiones mucho mejores que desde el juicio, o el sesgo.
Piensa en la reacción típica cuando alguien rinde por debajo de lo esperado: «esta persona no vale, hay que quitarla». Es lo fácil, y casi siempre es un juicio, no un dato.
Nosotros hacemos otra cosa. Llegamos, preguntamos qué se espera de cada persona y qué está aportando de verdad, y sobre todo miramos dos cosas a la vez: la aportación y el bienestar. No solo de quien rinde de menos, sino también de quien rinde de más, porque ese que hoy te da el diez puede estar a punto de romperse, y a veces es al que menos vigilas precisamente porque cumple.
Miramos qué factores están reduciendo la capacidad del equipo. Con esa foto se decide distinto.
- A veces la recomendación es clarificar roles o trabajar la conexión del equipo.
- A veces, de manera anti intuitiva, es bajar la carga de algunas personas, o liberar mediodía a la semana de trabajo conjunto que crea conexion, bienestar y, con él, capacidad.
- Y a veces es meter otro técnico, pero metiéndolo de forma que puedas cuidarlo y protegerlo, no quemarlo el primer mes.
Cada vez que mejoras bienestar y aportación, casi siempre mejoras capacidad. Hablo de capacidad operativa: lo que el equipo es capaz de hacer y conseguir.
Sigues echando agua en un cubo con agujeros
Si añadimos recursos, de los buenos, no puede ser para perderlos. Si algo de lo que esas personas van a experimentar, da miedo, o duele, estarás echando agua en un cubo con agujeros. Y el agua (talento, dinero, energía) se escapa por los mismos agujeros de siempre, un poco más rápido.
El problema casi nunca es cuánto agua echas. Es cuántos agujeros tiene el cubo, y si alguien los ha medido.
A eso nos dedicamos: a medir el gap entre lo que tu estrategia necesita y lo que tu organización puede ejecutar de verdad. Y a regenerar esa capacidad tan necesaria.
Piénsalo así: tu estrategia marca una estructura, y esa estrategia solo funciona si las personas pueden sostenerla. Si falla por abajo, la mejor estrategia se cae por arriba. Y eso no lo arregla el próximo catarro económico: lo arregla mirar hacia dentro.
Así que te dejo una pregunta para esta semana:
En tu equipo más crítico, ¿de verdad tienes la capacidad que crees tener?
¿O llevas tiempo echando agua confiando en que un frenazo de la economía tape los agujeros?
PD1: Te ahorro otra imagen del mundial. Así con la excusa de usar el término equipo. Después de un mes, me parece cansino 😉
PD2: Si quieres, lo vemos juntos.
FAQ
¿Qué es una creencia limitante en gestión de equipos?
Un supuesto que en el pasado servía y hoy lleva a decisiones equivocadas, como creer que un enfriamiento económico resolverá por sí solo la falta de talento.
¿Por qué un mercado laboral más flojo no resuelve la escasez de talento?
Porque más candidatos disponibles no significa más candidatos válidos para los puestos críticos. La evidencia de mercados como Reino Unido muestra que la escasez persiste e incluso aumenta.
¿Qué es la capacidad de ejecución de un equipo?
Lo que un equipo es realmente capaz de hacer y conseguir. Depende del equilibrio entre la aportación y el bienestar de sus personas, no solo del número de puestos cubiertos.
¿Cómo se mejora la capacidad de un equipo?
Midiendo aportación y bienestar de cada persona, identificando qué factores la reducen, y actuando: clarificar roles, aligerar cargas o reforzar el equipo protegiendo a quien entra.
Artículo publicado originalmente en LinkedIn Pulse.
