Reputazione aziendale: cosa succede prima della trattativa - Disclosers

Chi lavora in agenzia – ma non solo – ha assistito a questa dinamica decine (centinaia?) di volte. Potenziale cliente interessato, brief inviato dopo una prima call conoscitiva, proposta strategica preparata nei tempi corretti rispettando anche il perimetro del budget indicato (quando esplicitato). E poi? A volte, il silenzio. Nessun rifiuto formale, nessuna obiezione sul prezzo, nessuna richiesta di spiegazioni su attività specifiche proposte. Semplicemente, il contatto sembra dissolversi.

Chi lavora anche nell’area dello sviluppo del business conosce bene questa dinamica e a volte tende ad attribuirla a fattori contingenti: il budget è stato tagliato all’ultimo momento (magari perché sono entrare delle attività prioritarie), il referente interno è cambiato e si “porta dietro gli ex fornitori”, i tempi si sono allungati perché il board non ha ancora preso una decisione, ecc. 

Ok, niente di sbagliato in questa analisi, ma raramente ci si chiede se la decisione in realtà fosse in qualche modo già stata presa prima ancora che la conversazione iniziasse.

Se ci pensiamo bene, però, chiunque si sia mai trovato/a nella posizione di dover selezionare un fornitore sa come funziona spesso il processo dall’altra parte. 

Prima di prendere una decisione definitiva, anche se servizio proposto e pricing rispettano le linee guide, si cerca di capire davvero se sia il fornitore giusto (che possa essere accolto anche dai responsabili a cui si deve riportare quella decisione): quindi si (ri)guarda il sito, si legge qualcosa sull’azienda magari su LinkedIn, si chiede a un collega (o anche a ex colleghi) se la conosce, si cercano delle interviste, delle pubblicazioni (es. se cerco un fornitore in ambito performance marketing, posso cercare all’interno delle testate marcomm se quell’agenzia ha collaborazioni con aziende conosciute). 

Si cerca quindi di capire che reputazione ha quel potenziale fornitore.

Spesso basta una ricerca di cinque minuti per decidere se vale la pena approfondire o se è meglio lasciar perdere ed è proprio quella ricerca di cinque minuti il momento in cui la reputazione fa il suo lavoro. 

Molto spesso accade in silenzio, senza che il fornitore ne sia consapevole, e produce un esito che difficilmente verrà ribaltato nelle fasi successive a meno che non si scopra che esiste una discrepanza tra la reputazione costruita e la realtà dei fatti.

È un meccanismo che nel B2C è stato studiato e codificato da tempo: il consumatore arriva al punto vendita con una decisione spesso già orientata e il ruolo del venditore è confermarne in un certo senso la bontà, non costruirla da zero. Nel B2B questo stesso meccanismo opera con dinamiche proprie, perché le decisioni coinvolgono più persone, cicli più lunghi e una componente di rischio professionale che il B2C non ha. 

Chi sceglie un fornitore sbagliato, infatti, non perde solo denaro, mette in discussione la propria credibilità interna (e di conseguenza il proprio percorso di carriera).

[Qui, infatti, vale la pena aprire una piccola parentesi, fare una riflessione e ammettere che dialogare con un founder e con un CEO è diverso rispetto alla conversazione, ad esempio, con un CMO: molto spesso, infatti, gli obiettivi chiamiamoli “nascosti” sono diversi. Il bene dell’azienda, certamente, ma nel secondo caso anche il percorso di carriera ha il proprio peso.]

Per questa ragione la fase di valutazione preliminare diventa ancora più selettiva, e la reputazione del potenziale partner pesa ancora di più.

Il giudizio si forma prima del contatto

Nella ricerca “La nuova economia della reputazione” che abbiamo realizzato in collaborazione con AstraRicerche, che ha coinvolto circa 400 responsabili marketing, comunicazione e PR di aziende italiane, questo meccanismo trova una conferma quantitativa netta.

Il 70% degli intervistati dichiara che la propria azienda valuterebbe di escludere un partner o un fornitore con una reputazione negativa. Il 64% preferisce attivamente chi ha una buona reputazione. Questo significa che la reputazione funziona contemporaneamente come filtro di esclusione e come criterio di selezione, e in entrambi i casi agisce prima che il fornitore abbia la possibilità di presentarsi.

Soffermiamoci sulla differenza tra queste due funzioni, perché raccontano due dinamiche distinte. L’esclusione è un atto difensivo: l’azienda che seleziona un fornitore protegge sé stessa dal rischio di associarsi a un soggetto che potrebbe danneggiarla. La preferenza è un atto di orientamento: a parità di condizioni, si sceglie chi offre un segnale di affidabilità più riconoscibile. La prima funzione agisce come un filtro binario, dentro o fuori, la seconda invece agisce come un acceleratore: non garantisce la chiusura della trattativa, ma ne abbrevia i tempi perché riduce la diffidenza iniziale.

Un esempio concreto aiuta a chiarire la portata del fenomeno. Si pensi a un’azienda manifatturiera che deve scegliere un nuovo partner logistico. Sul tavolo arrivano tre proposte con condizioni economiche comparabili. Di una delle tre aziende il responsabile acquisti ha letto un’intervista su una testata di settore qualche mese prima, in cui il fondatore spiegava come aveva affrontato una criticità nella catena di fornitura durante un periodo complesso. Delle altre due non sa nulla, se non quello che c’è scritto nei rispettivi siti. La trattativa parte formalmente alla pari, ma la fiducia iniziale è già distribuita in modo asimmetrico. Il partner che ha una presenza editoriale riconoscibile parte in vantaggio, perché ha già superato il primo passaggio della valutazione senza dover fare nulla.

La fiducia si costruisce dove nessuno la cerca

Se il giudizio si forma prima del contatto, la domanda successiva riguarda il luogo in cui quel giudizio prende forma. La nostra ricerca offre un’indicazione interessante a tal proposito: il 62% degli intervistati riconosce che una presenza consolidata su media autorevoli accelera la fiducia dei partner commerciali.

Il dato va letto con attenzione: la fiducia non viene attribuita genericamente alla visibilità, concetto che nella stessa ricerca si colloca ultimo tra gli undici elementi che definiscono la reputazione (19%). Viene attribuita alla presenza su fonti percepite come indipendenti e qualificate: testate di settore, media specializzati, spazi editoriali in cui l’azienda compare perché ha qualcosa da dire su un tema rilevante per il proprio mercato.

Qui si apre un ragionamento che riguarda la natura stessa della credibilità. Un’informazione acquisisce peso diverso a seconda della fonte da cui proviene. Un’azienda che racconta i propri risultati sul proprio sito web sta facendo comunicazione istituzionale: legittima, necessaria, ma percepita dal lettore come parziale per definizione. La stessa azienda che viene citata, intervistata o analizzata da una testata indipendente sta ricevendo un segnale di credibilità che il lettore attribuisce alla testata, non all’azienda. La differenza sta nella percezione di indipendenza della fonte: quando il lettore sa che l’emittente del messaggio non coincide con il soggetto di cui si parla, la resistenza naturale alla persuasione si abbassa.

Questo principio è noto a chiunque abbia studiato i meccanismi della comunicazione, eppure nella pratica aziendale viene spesso trascurato, perché i canali proprietari sono più facili da controllare, più rapidi da attivare e più semplici da misurare. Il sito si aggiorna in un’ora, il post LinkedIn si pubblica in dieci minuti, la newsletter esce quando si decide. Ottenere una copertura su una testata di settore richiede tempo, relazioni, una proposta editoriale che abbia valore per il giornalista e per il suo pubblico. La differenza di impegno effettivamente è reale e tangibile, ma la differenza di effetto sulla fiducia dei nuovi interlocutori lo è altrettanto.

I canali proprietari e la copertura editoriale esterna svolgono funzioni complementari. I primi costruiscono presenza e familiarità con chi già conosce l’azienda. La seconda costruisce credibilità verso chi ancora non la conosce. Chi investe solo sui primi rinuncia alla funzione che incide nel momento che precede la trattativa, proprio nel passaggio in cui la selezione avviene in modo più silenzioso e più definitivo.

Una questione di processo, non di percezione

L’insieme di queste osservazioni suggerisce un cambio di prospettiva per chi si occupa di comunicazione aziendale in ambito B2B.

La reputazione non è un attributo statico che si possiede o non si possiede. È il risultato di un processo che si costruisce nel tempo attraverso scelte precise: quali temi presidiare nel dibattito pubblico del proprio settore, su quali testate costruire una presenza ricorrente, con quale frequenza e con quale coerenza alimentare la propria riconoscibilità presso interlocutori che ancora non hanno motivo di cercarci.

Chi gestisce questo processo con consapevolezza e continuità presidia un passaggio che incide direttamente sulle decisioni commerciali, spesso prima che il reparto vendite ne sia informato. Chi non lo presidia lascia che quel passaggio venga riempito da altri: competitor più strutturati nella comunicazione, informazioni frammentarie reperite in autonomia dal potenziale cliente, o semplicemente il silenzio, che nel momento della selezione equivale all’assenza.

Pensare alla reputazione come a un processo significa anche accettare che i suoi effetti non sono immediati. Un singolo articolo su una testata di settore non cambia la percezione di un’azienda, ma una presenza editoriale costruita nel tempo, con temi coerenti e una voce riconoscibile, sì, perché ogni volta che un potenziale interlocutore incontra il nome di un’azienda in un contesto autorevole, quell’incontro deposita un frammento di familiarità che si sommerà ai successivi input che incontrerà. Quando arriverà il momento della selezione, quel deposito farà la differenza tra un nome sconosciuto e un nome di cui si è già sentito parlare bene.

La ricerca completa “La nuova economia della reputazione” è disponibile per il download gratuito qui. 

I prossimi articoli approfondiranno gli altri temi trattati nella ricerca: il ruolo del vertice aziendale nella reputazione, il rapporto tra misurazione e governance, e le priorità indicate dalle aziende per i prossimi diciotto mesi.