El imperativo de Recursos Humanos: liderar el renacimiento de la creatividad
La siguiente contribución corresponde al portal de Wilson que se define así: Estamos comprometidos con los más altos estándares de ética empresarial para ayudar a nuestros clientes y empleados a alcanzar el éxito.
En Wilson, al igual que ocurre con nuestras soluciones de talento, la sostenibilidad está integrada en todos nuestros valores y operaciones empresariales. Nos esforzamos por aportar valor a la comunidad y a la sociedad en general mediante el apoyo a iniciativas sociales, culturales, intelectuales, medioambientales y económicas, contribuyendo al mismo tiempo a mejorar la calidad de vida de nuestro propio equipo y de sus familias.
La autoría es de Margaret Heffernan
La Dra. Margaret Heffernan es autora de seis libros influyentes, entre ellos «Willful Blindness» y «Uncharted». Como conferenciante TED —con más de 13 millones de visualizaciones—, Margaret asesora a líderes de todo el mundo, imparte formación sobre liderazgo responsable e inspira el cambio. Su próximo libro, «Embracing Uncertainty», se publicará en marzo de 2025.
Estrategia de talento
Tendencias en Recursos Humanos
Sostenibilidad de la fuerza laboral
Índice
De las calificaciones a los KPI: el largo declive de la creatividad
Pasos prácticos para reactivar la creatividad
El papel de Recursos Humanos en la gestión de este cambio
La crisis de la creatividad es real. Las barreras sistémicas —desde procesos de selección rígidos hasta estructuras laborales asfixiantes— están sofocando la curiosidad y la innovación. Es hora de «devolver la naturaleza» a nuestras organizaciones y replantear el papel del trabajo, escribe Margaret Heffernan.
Estamos en un lío monumental. Los sistemas que hemos construido —tanto en el ámbito educativo como en el laboral— están erosionando sistemáticamente la creatividad y la curiosidad que tanto necesitamos
En mis conversaciones con directores ejecutivos y líderes empresariales, surge una preocupación recurrente: «No encontramos personas con pensamiento creativo». Al profundizar, la razón se vuelve evidente: hemos diseñado sistemas que descartan precisamente aquellas habilidades que las organizaciones dicen valorar.
Nuestros procesos de selección son un ejemplo flagrante. Se han vuelto hiper eficientes, pero no hiper eficaces: son flujos automatizados que tratan la contratación como un problema que debe resolverse mediante números. Los candidatos se enfrentan a procesos deshumanizantes —respuestas irrelevantes a sus solicitudes, análisis mediante inteligencia artificial que descartan aspirantes por un simple error tipográfico o un código postal incorrecto, pruebas impersonales y entrevistas automatizadas—, todo ello antes de tener contacto alguno con otro ser humano. Esto no solo fracasa a la hora de identificar el talento, sino que aleja activamente a las mismas personas que queremos contratar.
De las calificaciones a los KPI: el largo declive de la creatividad
El problema es profundo y comienza en un sistema educativo que enseña a las personas a perseguir calificaciones en lugar de ideas. Se les condiciona para buscar la respuesta «correcta» en lugar de enfrentarse a preguntas complejas. Para cuando estas personas se incorporan al mercado laboral, son expertas en cumplir con los KPI y los objetivos, pero carecen de la curiosidad necesaria para innovar o del interés por el aprendizaje continuo. Al llegar a la treintena, algunos empleadores ya se preguntan: «¿Qué vamos a hacer con ellos?».
Esta situación se ve agravada por la forma en que estructuramos los puestos de trabajo y medimos el desempeño. Las descripciones de puesto detalladas, los indicadores clave de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) rígidos y las recompensas extrínsecas por el cumplimiento de normas dejan poca energía para la creatividad. Se desalienta a los empleados a salir de sus roles predefinidos para explorar nuevas ideas o cuestionar procesos ineficientes. Cuando las organizaciones afirman que desean fomentar la curiosidad y la innovación, mi respuesta suele ser: «Deben reflexionar profundamente sobre cuánto de su sistema actual están dispuestas a abandonar».
Si queremos reconstruir las condiciones necesarias para la creatividad, debemos abordar el asunto desde todos los ángulos. Los líderes de Recursos Humanos y de gestión del talento son fundamentales en esta transformación. Aquí presento cinco formas de comenzar:
Pasos prácticos para despertar la creatividad
Replantear el aprendizaje y el desarrollo (L&D) en función de la creatividad:
Nadie puede estimular la creatividad mediante diapositivas de PowerPoint o módulos de capacitación tradicionales. Considere programas que expongan a los empleados a disciplinas nuevas y dinámicas. Un ejemplo es la Facultad de Medicina de Yale, donde la enseñanza de la historia del arte ayudó a los médicos a mejorar sus habilidades de diagnóstico. Del mismo modo, algunos directores ejecutivos (CEO) con los que he trabajado han encontrado que los talleres de poesía son invaluables para agudizar su pensamiento y conectar con lo que sucede en su propia mente. La creatividad no es una habilidad que se inculca a la fuerza; es algo que se despierta. Surge al vivir experiencias, no al consumir información de manera pasiva.
Rediseñar las estructuras de los puestos de trabajo: ¿Dejan sus descripciones de puesto espacio para la innovación, o prescriben cada detalle?
¿Sus KPI recompensan el cumplimiento de objetivos o fomentan la experimentación? Los empleados no buscarán nuevas ideas si no se sienten motivados a ir más allá de sus tareas asignadas. «¿Qué voy a hacer con esta idea?», podrían preguntarse. «No figura en mi descripción de puesto, no hay incentivos y no sé con quién hablar». Para contrarrestar esto, cree espacios para la exploración, ya sea mediante tiempo dedicado a proyectos interdisciplinarios o brindando libertad para cuestionar los procesos existentes.
Reconstruir la cultura organizacional: Las organizaciones que realmente valoran la creatividad deben priorizar la motivación intrínseca sobre las recompensas extrínsecas. Cuando las personas persiguen ideas que resuenan con su propia identidad, se sienten más enérgicas, resilientes y comprometidas. Sin embargo, la cultura no puede cambiar sin el respaldo de los líderes. Si los directivos no se involucran en estas iniciativas, envían una señal clara de que la creatividad es solo un «complemento opcional» y no una prioridad seria.
Crea tiempo y espacio para la experimentación: Hace poco, un director ejecutivo me preguntó: «¿Cómo puedo enseñar a las personas a ser curiosas?». La respuesta es: no puedes. Las personas nacen curiosas. Lo que sí puedes hacer es crear un espacio para ello. Brinda a los empleados tiempo para pensar, explorar y formular preguntas. Permíteles participar en actividades artísticas, proyectos interdisciplinarios o campos totalmente nuevos. Es en estos momentos de experimentación donde la innovación echa raíces.
Promueve las artes: Las artes no son solo un lujo; son una necesidad económica, psicológica y cultural. El contacto con disciplinas creativas desarrolla la capacidad de observación, la resiliencia y la curiosidad. Desde fomentar la participación en actividades artísticas hasta integrar las artes en el aprendizaje dentro del entorno laboral, las organizaciones deben reconectar con los procesos creativos que mantienen a los equipos comprometidos y adaptables.
El papel de Recursos Humanos en la transición
Los líderes de Recursos Humanos se encuentran en una posición privilegiada para abordar esta crisis. La creatividad y la curiosidad no necesitan ser «enseñadas» en el sentido tradicional; necesitan ser cultivadas. Esto implica diseñar actitudes y sistemas que valoren la exploración por encima de la eficiencia, promover la seguridad psicológica y crear un espacio donde los empleados puedan mostrarse tal como son en el trabajo.
La creatividad no es un simple valor añadido; es una capacidad fundamental para navegar la incertidumbre e impulsar el éxito a largo plazo. Durante décadas, hemos construido sistemas que recompensan la conformidad y la eficiencia a costa de la imaginación. Revertir esto requiere «devolver la naturaleza» a nuestros entornos laborales, brindando a las personas la libertad y el apoyo necesarios para pensar de manera diferente.
Lo que está en juego es crucial. Sin creatividad, no solo perdemos la capacidad de innovar, sino también la resiliencia y la adaptabilidad necesarias para prosperar en un mundo en constante cambio. Es hora de dejar de gestionar a las personas como si fueran engranajes de una máquina y empezar a inspirarlas para que alcancen su máximo potencial. Los líderes de Recursos Humanos y de gestión del talento deben encabezar este cambio. Reconstruyamos las condiciones necesarias para la creatividad, antes de que sea demasiado tarde. «Embracing Uncertainty: How Writers, Musicians and Artists Thrive in an Unpredictable World» será publicado por Polity Press el 25 de marzo de 2025.
Sostenibilidad de la fuerza laboral
Descubre más aportaciones de otros referentes en nuestra serie de contenidos destacados, diseñada para ayudarte a construir una fuerza laboral resiliente, adaptable y preparada para afrontar el futuro.
El papel de Recursos Humanos en el desarrollo del pensamiento estratégico
La siguiente contribución corresponde al portal de CIPD que se define así: Ayudamos a las organizaciones a prosperar centrándonos en sus personas, lo que a su vez respalda nuestras economías y sociedades. Somos la organización profesional de referencia en los ámbitos de recursos humanos (RR. HH.), aprendizaje y desarrollo (L&D), desarrollo organizacional (DO) y, en general, para todos los profesionales dedicados a la gestión de personas: expertos en el capital humano, el trabajo y el cambio.
Contamos con más de 160 000 miembros en todo el mundo —una comunidad en constante crecimiento que se beneficia de nuestras investigaciones, análisis y recursos formativos—, a quienes ofrecemos asesoramiento de confianza y una visión independiente y experta. Asimismo, somos una voz destacada en la promoción de un «buen trabajo» que genere valor para todos.
«Las personas están en el centro de todo. Si queremos obtener el mejor rendimiento de nuestras organizaciones, debemos cuidar a nuestra gente».
Peter Cheese, director ejecutivo
La autoría es de Charlie Curson que es asesor estratégico, coach de liderazgo acreditado y autor de *Be More Strategic: 12 Essential Practices for the Life and Career You Want*.
Durante años, los equipos de gestión de personas han impulsado el desarrollo del liderazgo, el aprendizaje y la cultura organizacional. Sin embargo, a medida que las empresas se enfrentan a una complejidad sin precedentes, su papel en la configuración de la estrategia cobra cada vez más importancia, señala Charlie Curson.
Si la estrategia es, en última instancia, una capacidad humana —que depende de la habilidad para detectar e interpretar señales, definir y tomar decisiones, comunicar una dirección y actuar con determinación—, entonces los líderes de Recursos Humanos se encuentran en una posición privilegiada para desarrollar esta competencia en toda la organización. Los profesionales de gestión de personas pueden, y deben, convertirse en el motor del pensamiento estratégico en cualquier organización.
La mayoría de los problemas estratégicos son, en realidad, problemas de capacidades.
Las investigaciones demuestran sistemáticamente que, aunque los altos directivos consideran que el pensamiento estratégico es fundamental, solo una pequeña parte confía en que su organización realmente lo posee, y mucho menos quienes ocupan puestos de liderazgo clave. La mayoría de los problemas estratégicos son, en realidad, problemas de capacidades.
Aquí es donde los equipos de Recursos Humanos y de Aprendizaje y Desarrollo (L&D) pueden intervenir. Los modelos de liderazgo tradicionales siguen siendo relevantes, pero ya no son suficientes. Lograr un impacto estratégico real requiere una combinación de cuatro capacidades humanas: creatividad, capacidad de decisión, narrativa (storytelling) y la habilidad de observar el panorama general. Recursos Humanos puede transformar su rol: pasar de ser un mero custodio de procesos a convertirse en el arquitecto de estas capacidades estratégicas, integrándolas a través de la formación, el desarrollo, la cultura y el comportamiento.
Del enfoque en la ejecución al pensamiento estratégico
La mayoría de las organizaciones dedican demasiado tiempo a la acción y la ejecución, y muy poco a la reflexión y la toma de decisiones. Recursos Humanos puede reequilibrar esta situación introduciendo experiencias de aprendizaje que fortalezcan la curiosidad, el pensamiento crítico y la creatividad en todos los equipos.
También resulta beneficioso organizar talleres basados en escenarios, donde los gerentes y líderes practiquen la toma de decisiones bajo restricciones. No obstante, el pensamiento estratégico no puede desarrollarse únicamente en un aula; requiere una exposición constante a desafíos, procesos de reflexión y nuevas perspectivas.
Mejorar el pensamiento estratégico comienza con el desarrollo personal, y Recursos Humanos está bien posicionado para ayudar a los gerentes y líderes a cultivar esta competencia. Esto puede incluir potenciar el autoconocimiento, cuestionar creencias y suposiciones, y ayudar a las personas a comprender mejor su propio estilo de toma de decisiones.
Asimismo, Recursos Humanos debe capacitar a los gerentes en escucha activa, curiosidad y cuestionamiento crítico, además de fomentar culturas de aprendizaje donde las personas puedan experimentar con nuevas ideas. Recursos Humanos tiene una oportunidad excepcional y una responsabilidad.
Si Recursos Humanos es el custodio de la cultura, las capacidades y el aprendizaje organizacional, entonces también es el custodio del pensamiento estratégico.
El futuro pertenece a aquellas organizaciones en las que los líderes poseen imaginación, los equipos sienten curiosidad y las decisiones se toman con claridad. Para que esto sea posible, el pensamiento estratégico debe convertirse en una capacidad colectiva; y Recursos Humanos puede impulsar este cambio.
El papel de Recursos Humanos en la creatividad y la innovación organizacionales
La siguiente contribución corresponde al portal de HR que se define así: Sobre nosotros
HR magazine es la publicación de referencia para profesionales sénior de Recursos Humanos y líderes empresariales que buscan perspectivas y ejemplos de organizaciones de alto rendimiento centradas en las personas. Publicamos noticias diarias, artículos de opinión, las investigaciones más recientes, nuevas ideas, mejores prácticas e información estratégica. HR magazine lleva sirviendo al sector de los Recursos Humanos en el Reino Unido desde 1991.
Envío de artículos
HR magazine no acepta artículos no solicitados. El equipo editorial encarga todos los artículos de opinión y reportajes. Por favor, presente sus propuestas directamente a la editora, Charissa King, por correo electrónico, indicando «Comment pitch» en el asunto del mensaje.
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Tenga en cuenta que, debido al gran volumen de propuestas de artículos de opinión que recibe el equipo, no podemos responder a todas las solicitudes. Si el artículo resulta de interés, nos pondremos en contacto con usted. Si el tema requiere una publicación urgente, asegúrese de indicarlo claramente en su propuesta.
La autoría es de Rachel Sharp que es miembro del equipo.
La innovación y la creatividad son cada vez más fundamentales para el éxito de muchas organizaciones. Recursos Humanos tiene la capacidad de crear las condiciones más propicias para ambas.
¿Recuerdas Pepsi A.M., la bebida de cola con cafeína para el desayuno? ¿O el yogur Cosmopolitan, la incursión de la revista femenina en la industria láctea? ¿Y qué hay de Microsoft Bob, aquel software que presentaba a un personaje sonriente con gafas?
Probablemente no. Y es que ninguno de estos productos logró despegar; todos fueron retirados sin contemplaciones apenas 18 meses después de su lanzamiento.
Pero, frente a estos fracasos, encontramos ejemplos como el automóvil Ford, el iPhone o la World Wide Web: productos y servicios que hoy forman parte de nuestra vida cotidiana, pero que en su momento fueron ideas igual de excéntricas y atrevidas.
