Recentemente abbiamo creato un report su come la direttiva sulla trasparenza salariale stia influenzando le aziende in Europa.
Quello che stiamo vedendo sul mercato è che si sta producendo ancora una certa opacità salariale.
A cosa si riferisce quando parla di opacità salariale?
Come sapete, la direttiva prevede che tutte le offerte di lavoro pubblicate debbano essere accompagnate dalla comunicazione della RAL, quindi del salario previsto per la posizione. Le aziende lo fanno, ma, probabilmente per poca conoscenza o anche per timore, stanno abbassando la retribuzione offerta, in modo da coprirsi anche rispetto a una possibile richiesta di rilancio.
La nostra raccomandazione è di non fare questo perché potrebbe scoraggiare i profili migliori dall’accettare l’offerta. Bisogna invece avere molto chiaro qual è la posizione, quali sono le funzioni che deve ricoprire e qual è il valore corretto da attribuire. Il fatto di abbassare il salario indicato diminuisce la competitività dell’azienda, crea una cattiva immagine e, soprattutto, danneggia moltissimo l’employer branding. In questo, le grandi aziende sono più strutturate, mentre le PMI possono avere una conoscenza ancora limitata della direttiva. Noi abbiamo organizzato diversi eventi per parlare di questo tema e per accompagnare le aziende, ma siamo ancora in una fase iniziale.
Quali consigli dà al suo HR per trattenere i talenti in azienda e farli crescere?
Ne abbiamo parlato molto in varie sessioni che abbiamo fatto e credo che oggi uno degli aspetti cruciali per la competitività aziendale sia la “Convivenza intergenerazionale”. Oggi possono coesistere fino a quattro generazioni diverse in azienda, dalla GenZ ai Boomer, e ciascuna ha un portato differente verso il lavoro e, soprattutto, competenze diversificate, che costituiscono una ricchezza enorme per le aziende.
L’aspetto cruciale è che, a differenza del passato in cui l’esperienza si trasferiva in una sola direzione, dai più anziani ai più giovani, oggi è fondamentale attivare uno scambio di esperienza bidirezionale, per far sì che le maggiori competenze digitali e l’attitudine all’innovazione dei giovani possano trasferirsi verso i profili più senior. Occorre quindi mappare accuratamente le posizioni in azienda, verificare da che tipo di profili e seniority sono coperte e sviluppare un vero e proprio programma di age management.
Qual è il vero supporto che una realtà come la vostra può portare agli HR?
Mi fa piacere che mi faccia questa domanda perché noi siamo un’azienda un po’ strana rispetto a tutto il mercato. Gran parte delle società italiane che si occupa di Risorse Umane è costituita da agenzie per la somministrazione, che poi aggiungono anche altri servizi, come valore aggiuntivo. La nostra proposta di valore è completamente diversa. Quando mi ha fatto la domanda stavo pensando a due parole: specializzazione e prossimità. Noi facciamo solo ricerca e selezione. Non facciamo somministrazione e non facciamo altri servizi legati alla consulenza HR. Siamo un’azienda altamente specializzata nel trovare talento per aiutare le aziende a crescere. Quindi, quando un’azienda di Bergamo, di Brescia, di Milano o di un altro territorio in cui abbiamo il nostro ufficio sta cercando un profilo, noi apportiamo questo valore aggiunto: essendo un’azienda i perspecializzata nella ricerca e selezione, siamo capaci di trovare quel talento che altri magari non riescono a trovare.
L’altro aspetto che penso sia molto importante per noi, e ancora di più per i nostri clienti, è la prossimità geografica. Noi puntiamo molto ad avere i nostri uffici nei distretti industriali, a essere molto vicini al territorio e a fare in modo che le persone che ci rappresentano in ogni zona siano persone di quell’area. Questo fa sì che conoscano molto bene il distretto, le aziende che vi operano, i concorrenti dei nostri clienti, i salari che vengono pagati per ogni posizione e anche come convincere il talento a cambiare progetto di lavoro. Dico sempre che, attraverso le selezioni, noi miglioriamo la vita delle persone. In sintesi, direi prossimità, cioè conoscenza del territorio, delle aziende e delle persone che vi si muovono, e iperspecializzazione, essendo un’azienda che si occupa unicamente di selezione del personale.
IL SEMAFORO ALL’INCROCIO!
ROSSO: Un suggerimento, un’azione, un’attività o un modo di essere che, dal suo punto di vista e sulla base della sua esperienza, le HR devono evitare o smettere di fare?
Dell’opacità salariale abbiamo già parlato e resta un aspetto da evitare. Il primo problema è che molte aziende, in particolare le più piccole, pensano di non essere soggette agli obblighi solo perché non devono fare il reporting, ma sbagliano. In linea generale, quello che vediamo è che molte PMI non si sono ancora pienamente adeguate alla nuova normativa, soprattutto per quanto riguarda il monitoraggio dei differenziali salariali e la definizione del valore oggettivo della posizione, che deve essere determinato in via preventiva attraverso sistemi di job grading e job evaluation ancorati alle competenze richieste e alle responsabilità del ruolo.
GIALLO: C’è qualcosa che HR attualmente non fa e che dovrebbe iniziare a fare, sia nel suo ruolo come HR sia attraverso azioni, servizi e iniziative?
C’è un punto che è critico e che sta cambiando il mondo e che lo cambierà ancora di più: l’intelligenza artificiale. Soprattutto le PMI hanno lavorato ancora poco sui programmi di governance dell’intelligenza artificiale e, per questo, i loro dipendenti utilizzano l’IA come potrebbero utilizzare qualsiasi altro prodotto o servizio, senza nessuna indicazione da parte dell’azienda. È un punto che emerge chiaramente dal nostro Rapporto sull’impatto dell’Intelligenza Artificiale Generativa che abbiamo pubblicato da poco.
Dal mio punto di vista, tutti i collaboratori che utilizzano l’IA devono sapere come utilizzarla. Per questo bisogna iniziare a lavorare sull’implementazione di politiche e, soprattutto, sulla creazione di una governance dell’IA aziendale. Bisogna stabilire quali sono le azioni autorizzate e quali no, anche perché, molto spesso, vengono inserite informazioni che possono essere confidenziali e, a seconda di come utilizziamo l’IA, possono uscire sul mercato. Deve esserci sempre, soprattutto, una supervisione umana di tutte le decisioni automatizzate. Bisogna poi verificare il livello di formazione dei dipendenti sull’utilizzo dell’IA. Se non sono formati, bisogna avviare programmi di formazione, peraltro previsti per legge. Bisogna sicuramente puntare su questa nuova tecnologia, ma anche stare molto attenti al suo utilizzo attraverso programmi di governance e di formazione, affinché possa essere utilizzata con tutta la sicurezza necessaria, per permettere alle aziende di essere competitive.
Le grandi aziende lo hanno già fatto o lo stanno facendo ma alle PMI manca ancora un po’ di strada. Non devono però spaventarsi, ma puntare su questo aspetto perché altrimenti rischiano di perdere competitività sul mercato.
VERDE: Gli HR cosa devono continuare a fare e/o migliorare in azienda?
Siamo in un momento di concorrenza per il talento e spesso più aziende competono per le stesse persone. Un aspetto importante per ottenere questi talenti, è di puntare sulla flessibilità. Pensi che in quasi tutti i processi di selezione che portiamo avanti quando parliamo con i candidati il salario è un aspetto importante, ma tutti chiedono: “Quanti giorni lavorerò in azienda?”. Ovviamente ci sono posizioni in cui non può esserci smart working, perché bisogna essere fisicamente sul posto. Però ci sono tante posizioni in cui ancora oggi le aziende, soprattutto dopo il Covid e dopo gli anni della pandemia, hanno reintrodotto completamente il lavoro in presenza e hanno ridotto il lavoro agile.
Questo non è più possibile. ll contesto europeo e specificamente italiano, dimostra che annullare la flessibilità faticosamente acquisita distrugge il coinvolgimento e innesca un turnover volontario dannoso in un mercato già afflitto dalla scarsità di candidati qualificati. L’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano ha certificato che il lavoro ibrido non è più considerabile una misura emergenziale o un benefit accessorio, ma rappresenta un’aspettativa strutturale radicata nella cultura contemporanea del lavoro. L’indagine evidenzia che i manager che tentano di invertire questa tendenza si scontrano con forti resistenze: per accettare un impiego che richieda esclusivamente la presenza fisica in ufficio, i professionisti italiani richiederebbero, in media, un incremento retributivo del 30%.
La flessibilità ha dunque assunto un valore economico misurabile, capace di compensare le carenze storiche dei livelli salariali italiani. Le aziende che non sono competitive sulla flessibilità, non saranno competitive nel mercato del talento.
Se fosse un HR, quale prima azione intraprenderebbe?
La prima cosa che farei sarebbe vedere quali sono le posizioni in azienda, chi le ricopre e quanto viene pagata ogni persona per ogni ruolo. Creerei tutte le job description e, una volta definito il mix, inizierei il programma di age management per condividere il talento e le competenze dei giovani con i senior che nei prossimi anni andranno in pensione.
Una parola chiave che può sintetizzare un ideale rapporto tra i C-Level e la funzione HR?
Io direi professionalità.
In un momento in cui l’IA e tutti gli sviluppi tecnologici che stanno per arrivare e che sono sul tavolo svolgeranno tantissimo lavoro che oggi svolgiamo manualmente, la professionalità e, soprattutto, le soft skill dei professionisti faranno la differenza. Tutte le aziende avranno tecnologia, tutte avranno automazione. Quelle che non investiranno su questo rischieranno di perdere competitività. Però il talento non si acquista così facilmente. Non è la stessa cosa che comprare una macchina o comprare l’IA. Un’azienda, poi, non è espressione di singoli. Quindi la professionalità delle persone che lavorano con qualità e importante ma, soprattutto, il corretto mix di competenze e soft skill dei team di lavoro e dell’intera azienda faranno la differenza nel futuro.
GRAZIE JAUME!
