Muchos emprendedores se dan cuenta que Europa es un gran lugar para iniciar un negocio
La siguiente contribución corresponde a la conversación que Tim Bradshay el corresponsal global de tecnología del Financial Times, Harry Nelis reflexiona sobre cómo ha cambiado la industria de las start-ups europeas en las últimas dos décadas. Harry Nelis es uno de los socios más antiguos de Accel en Europa, a quien se unió en 2004. Exfundador de empresas emergentes, ingeniero y banquero de inversiones, dirigió las primeras inversiones en los grupos de software empresarial Celonis y Personio, el grupo de pagos internacionales Zepz (antes WorldRemit) y el sitio de viajes Kayak.
Accel ya era uno de los grupos de capital de riesgo más exitosos de Silicon Valley cuando decidió en 2000 abrir su primera oficina en el extranjero en Londres.
Desde entonces, Accel se ha convertido en un prolífico patrocinador de empresas emergentes europeas
Incluidas las empresas de tecnología de consumo Spotify, Vinted y Monzo, los grupos de juegos Rovio y Supercell, y grupos de software corporativo como Snyk y UiPath.
El año pasado, captó un nuevo fondo de 650 millones de dólares para empresas en etapa inicial, después de que un estudio de Dealroom y Sifted descubriera que Accel había respaldado a más «unicornios» europeos (empresas privadas valoradas en más de 1.000 millones de dólares) que cualquier otro VC entre 2005 y 2023.
Harry Nelis es uno de los socios más antiguos de Accel en Europa, a quien se unió en 2004. Exfundador de empresas emergentes, ingeniero y banquero de inversiones, dirigió las primeras inversiones en los grupos de software empresarial Celonis y Personio, el grupo de pagos internacionales Zepz (antes WorldRemit) y el sitio de viajes Kayak.
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Tim Bradshaw: Accel cumple 25 años en Europa y usted fue uno de los primeros miembros de su oficina de Londres. ¿Cómo ha visto cambiar el mercado desde entonces?
Harry Nelis: Lo más importante que recuerdo desde el principio fue que, al recaudar fondos, los inversores preguntaban: «¿Puede Europa generar resultados de miles de millones de dólares?».
Hasta esa fecha, a principios de la década de 2000, la mayoría de las salidas en Europa eran salidas de cientos de millones de dólares.
No eran salidas de miles de millones de dólares. Y los fondos de capital de riesgo exitosos solo se pueden crear si se obtienen resultados de miles de millones de dólares, resultados que realmente hagan cambiar la situación de un fondo.
Para ser honesto con usted, pasó un tiempo antes de que se produjera el primer resultado de miles de millones de dólares, que fue en 2005 en forma de Skype.
Y luego hubo uno o dos más en 2010. Así que imagínense: recaudamos nuestro primer fondo [Accel Europe] en 2000.
Y el primer resultado de mil millones de dólares tardó cinco años en materializarse. Y los dos siguientes tardaron otros cinco años. Así que, al principio, no estaba tan claro que Europa se fuera a convertir en un ecosistema vibrante, el tipo de ecosistema que es hoy.
Los fondos de capital de riesgo exitosos solo se pueden crear si se tienen resultados de mil millones de dólares, resultados que realmente hagan cambiar la situación
Así que si se preguntan, «¿Qué hizo que el ecosistema funcionara realmente?», es lo siguiente. Al principio, realmente no había ningún emprendedor que repitiera. Así que todos los que empezaron una empresa lo hicieron por primera vez.
Luego, cuando formaron su equipo, reunieron a personas que tampoco habían estado en empresas emergentes antes: por lo general, los equipos también eran equipos de novatos. Faltaban modelos a seguir.
Todavía no había emprendedores europeos exitosos. Había algunos, pero no los grandes resultados que habíamos visto en los EE. UU.
Pero con el tiempo, cuando pasas por suficientes ciclos, hay un empresario exitoso, sale de una empresa, su equipo quiere hacerlo de nuevo, entonces comienza a producirse un ciclo de inercia.
Ese ciclo de inercia hoy está sucediendo a una escala realmente grande. Los unicornios en Europa (y tenemos alrededor de 350 de ellos) han generado 1.500 nuevas empresas emergentes.
Así que hay un ciclo de inercia en el que los empleados de los unicornios aquí en Europa crean nuevas empresas aquí en Europa.
Y ese ciclo de inercia está funcionando con personas que lo han hecho antes. Y eso es lo clave que ha cambiado.
TB: Durante mucho tiempo parecía menos un ciclo de inercia y más como una cinta transportadora: si la gente tenía éxito en Europa, simplemente se mudaba a los EE. UU.
¿Cuándo vio que eso comenzaba a cambiar y la gente comenzó a darse cuenta de que podían triunfar como una empresa europea si se quedaban aquí?
HN: Creo que eso ocurrió cuando había suficiente capital aquí para apoyarlos. Así que, al principio, sólo había una o dos empresas que suministraban capital a los emprendedores de aquí, y algunos de ellos decidieron irse a Estados Unidos.
Pero con el suministro constante de más capital inicial y de capital de seguimiento, muchos emprendedores se han dado cuenta de que Europa es un gran lugar para empezar un negocio, especialmente en lo que se refiere a ingeniería.
Tenemos grandes universidades. Nuestra base de empleados para ingenieros es, de hecho, más estable aquí que en Estados Unidos
En Estados Unidos, hay tantas oportunidades que la gente acaba marchándose muy rápidamente, mientras que aquí en Europa, la gente tiende a quedarse un poco más en sus puestos de ingeniería.
TB: En esa primera década tranquila, ¿usted o los inversores de Accel pensaron alguna vez: «Quizás deberíamos volver a Estados Unidos»? Porque ha habido varios casos en los últimos 25 años de inversores estadounidenses que llegaron a Europa y luego se retiraron.
[Andreessen Horowitz, por ejemplo, anunció que cerraría su oficina de Londres, de menos de dos años de antigüedad, después de que se realizó esta entrevista.]
HN: Tuvimos suerte en el sentido de que teníamos un grupo de socios aquí en Europa y un grupo de socios en los EE. UU. que realmente querían que esto funcionara a largo plazo.
Normalmente, Accel piensa a largo plazo y sabe que lleva mucho tiempo construir un negocio valioso. Implicó muchos viajes de ida y vuelta. Implicó pasar mucho tiempo juntos.
Hay varias empresas en las que no funcionó y terminaron separándose. Pero, en nuestro caso, a través de la determinación y la inversión en las relaciones entre los socios aquí en Europa y en los EE. UU., terminó funcionando muy bien. De hecho, funcionó tan bien que, en 2008, decidimos abrir una oficina en Bengaluru, India, utilizando el mismo tipo de modelo.
TB: ¿Y hubo alguna inversión o acuerdo en Europa que cristalizara para Accel que esto iba a funcionar, o puede demostrar en su próxima recaudación de fondos que Europa había superado la crisis?
HN: Creo que para nosotros, la gran apuesta fue Supercell [que fue adquirida por el grupo tecnológico chino Tencent en 2016 en un acuerdo que valoró la empresa de juegos en línea en 10.000 millones de dólares]. Hicimos la inversión de serie A [con] un gran empresario finlandés, Ilkka [Paananen, director ejecutivo de Supercell].
Lo interesante es que el primer juego de Supercell no tuvo éxito. Su segundo juego no tuvo éxito. Y luego su tercer o cuarto juego [Hay Day y luego Clash of Clans] fue un gran éxito y realmente puso a Supercell en el mapa.
Así que demuestra que las grandes empresas tardan mucho tiempo en construirse y que tener inversores pacientes que te sigan apoyando es la clave. Spotify [que se fundó en 2006] fue otra empresa destacada.
TB: Si nos adelantamos al presente, si Europa tiene ahora el tipo de talento y ambición que le faltaba cuando empezaste, ¿dónde ves los cuellos de botella ahora? ¿La regulación, la fragmentación, el acceso a la capacidad informática de Europa?
HN: Una de las cosas que hemos aprendido a lo largo de los años es que el emprendimiento es un negocio de personas.
Y lo que hace grandes empresas son los empresarios que están detrás de ellas. Creo que seguimos teniendo un flujo constante de grandes empresarios emergentes.
No creo que haya mucho que los frene. Tenemos un camino bastante amplio y largo por delante. Tenemos un ecosistema de emprendimiento en pleno funcionamiento aquí.
Tenemos universidades que están educando a líderes empresariales e ingenieros a niveles de clase mundial
Las grandes empresas pueden surgir de cualquier parte. Esa es la otra cosa clave de la que nos hemos dado cuenta.
Nos dimos cuenta de que Supercell surgió de Finlandia, que no era uno de los cinco mercados principales. UiPath surgió de Bucarest, Rumania. Celonis surgió de Múnich.
Por lo tanto, las grandes empresas pueden surgir de cualquier parte. Y hay una oferta constante de ellas.
TB: ¿Cuáles son los errores más grandes que cometen los empresarios europeos que no cometen sus pares de Silicon Valley? ¿Siente que todavía hay diferencias en la forma en que abordamos la creación de nuestros negocios aquí?
Las grandes empresas pueden surgir de cualquier parte. Y hay una oferta constante de ellas.
HN: Tradicionalmente, los empresarios vendían demasiado pronto. Y eso generaba los resultados de 100 millones de dólares.
Pero eso ha cambiado drásticamente con los años. Y eso tiene que ver con la ambición. Mucho de eso tiene que ver con los modelos a seguir.
Y tener los modelos a seguir de Supercell, de UiPath, de Spotify, donde se pueden crear empresas globales que definen categorías, ha cambiado drásticamente eso. Y es por eso que estamos viendo estos grandes resultados.
Lo que ha cambiado es que convertirse en empresario es una trayectoria profesional aceptable
Cuando era emprendedor y volví a casa desde Silicon Valley, la gente me preguntaba: “¿Por qué? ¿Por qué no vas a trabajar para Shell? ¿Por qué no vas a trabajar para Philips? ¿Por qué tienes que hacer esto?”.
Mientras que si tuviera que decirles lo mismo a las personas en Estados Unidos, me dirían: “Eso es genial. Buena suerte”. Así que esa mentalidad ha cambiado por completo.
TB: ¿Cree que todavía hay una discrepancia de valoración entre las empresas emergentes europeas y estadounidenses? ¿Los inversores de aquí están obteniendo un mejor trato?
HN: No. Ojalá así fuera.
TB: ¿Cuándo se ha solucionado eso? Porque es algo de lo que he oído hablar a la gente, incluso en la última ola de empresas estadounidenses que han desembarcado aquí.
HN: Creo que la verdadera motivación para que más empresas estadounidenses se instalen aquí es la constatación de que las grandes empresas pueden surgir de cualquier parte y, por lo tanto, [esas empresas] tenían que estar aquí porque también vendrán de Europa. No creo que hubiera un incentivo o una idea de que, «OK, vamos a conseguir acuerdos más baratos aquí que en Estados Unidos».
TB: ¿Cómo cambia esa afluencia el mercado aquí para usted?
HN: Oh, el mercado se ha vuelto mucho más competitivo. Al principio, básicamente, había Index Ventures y Accel y algunas empresas regionales. Pero ahora todas las grandes empresas están aquí también. Pero no solo es un mercado más competitivo, sino que también ha crecido mucho.
Por lo tanto, todavía creemos que obtenemos más de la parte que nos corresponde de los grandes acuerdos de Europa. Es aproximadamente el 40 o 50 por ciento del tamaño de Estados Unidos, en términos de financiación de riesgo.
Necesitamos trabajar aún más duro que en el pasado
TB: ¿Qué significa esa competencia y el capital adicional en el terreno? ¿Significa que los precios de las empresas más interesantes se disparan? ¿Significa que se financian las empresas equivocadas porque la gente tiene que invertir su capital?
HN: No. Lo que significa es que tenemos que correr más que antes. Que tenemos que pasar incluso más tiempo en aviones que vuelan por Europa para hablar con un empresario.
Significa que los acuerdos se cierran más rápido. Significa que a veces, en el caso de una gran empresa, la valoración se vuelve muy alta porque hay muchas personas que la persiguen, de la misma manera que sucede en los EE. UU. Es un mercado más rápido.
TB: ¿Se aceleró demasiado en el último boom, durante la COVID? Hubo acuerdos que se cerraron en cuestión de días en ese período. ¿Hemos aprendido todos nuestras lecciones de eso, ahora que nos adentramos en el momento de la IA [miedo a perderse algo]?
HN: La pandemia de la COVID-19 fue un evento realmente distorsionador
Creo que algunas personas aprendieron la lección y otras no. Hubo mucho capital disponible para el mercado. Las empresas compraban software como si su vida dependiera de ello.
Y en muchos casos, sus vidas dependían de ello, ¿no? Porque había que trabajar a distancia. Así que había una razón real para crear nuestras empresas emergentes rápidamente, porque las empresas compraban.
Así que tuvimos que crear fuerzas de ventas cada vez más grandes. Y luego, por supuesto, las cosas fueron a la inversa porque las tasas de interés subieron, hubo menos capital disponible y, en muchos sentidos, las empresas compraron software en exceso.
Y lo lógico que haces después de haber comprado software en exceso es terminar comprando menos y racionalizando lo que has comprado. Así que ha sido un período muy distorsionador para las empresas emergentes.
TB: ¿No es la IA un período igualmente distorsionador para las empresas emergentes?
HN: Es diferente. Lo veo más parecido al auge de Internet que ocurrió en 1999. La gente se da cuenta de que se trata de un cambio fundamental en la tecnología y un cambio que hará que se reinvente todo el conjunto de tecnologías.
Y hay muchas, muchas oportunidades en eso. La gente quiere estar en la planta baja. Y con muchos ciclos de adopción de tecnología, la gente tiende a sobrestimar la velocidad con la que sucede y luego subestimar la escala final en la que se convierte esa tendencia.
TB: Teniendo esto en mente, ¿cree que la gente se está comportando racionalmente en este momento en IA?
HN: Tiendo a pensar que no hay tanta gente irracional. La mayoría de la gente piensa racionalmente, pero desde su [propia] perspectiva. Y esas perspectivas a veces son muy diferentes.
Pero es muy posible que las empresas emergentes de IA tengan resultados mucho mayores que los que hemos visto en el pasado. Si los resultados son mucho mayores, es posible que pueda permitirse pagar un poco más al principio. Solo sabremos la respuesta dentro de 10 años.
TB: Las empresas más ricas del mundo son más valiosas que nunca y todas son empresas tecnológicas.
Entonces, ¿el argumento es que de repente estamos hablando de resultados de billones de dólares en lugar de solo miles de millones? ¿Por qué podrían ser mucho mayores los resultados?
HN: Porque la tecnología es una parte mucho más importante de nuestra vida ahora que en el pasado. La tecnología impacta una parte mucho mayor de la sociedad, del PIB, por así decirlo, que en el pasado. Como resultado, el tipo de empresas que se pueden construir sobre esa base son empresas más grandes.
TB: ¿Y cómo le va a Europa en materia de IA?
HN: Creo que Europa ha tenido buenos resultados en materia de IA en el ámbito de la investigación. Tenemos varias universidades líderes en el Reino Unido y en Francia que tienen un impacto desproporcionado en la industria.
Eso hizo que empresas como Facebook establecieran [su laboratorio de investigación de IA] en París y que Google comprara DeepMind e
