Entrevista a Alberto Govantes autor del libro Sucesor no designado la sucesión en la empresa familiar. Alberto Govantes es economista de profesión, madrileño de nacimiento y gaditano de corazón. Su carrera profesional ha estado marcada por su dedicación a Normon, la empresa farmacéutica fundada por sus padres en la postguerra. Desde sus inicios como pequeño laboratorio en Sevilla, Normon ha crecido hasta convertirse en una de las compañías líderes en el sector farmacéutico en España. Durante más de 30 años, Alberto ha ocupado diversos roles de responsabilidad en áreas como internacionalización, marketing y comercial, y en los últimos años, como miembro de los consejos de administración y familia, ha trabajado en la modernización de los órganos de gobierno y en el proceso de sucesión de la empresa.
A finales de 2020, descubrió su pasión por la escritura, especialmente en el género de novelas policíacas y de espionaje. Tras la publicación de Cúchame quillo, Arrayán ¡Cómo no te voy a querer, pisha! y CNI. Las Casualidades no existen, decidió escribir Sucesor no Designado, con el objetivo de compartir su experiencia en la gestión de la sucesión en empresas familiares y ayudar a otras familias empresarias a planificar este proceso de manera exitosa.
Hola Alberto. ¿Qué te impulsó a escribir Sucesor no designado. La sucesión en la empresa familiar? ¿Fue una necesidad personal de compartir tu experiencia o una manera de ayudar a otras empresas familiares?
Durante la etapa que estuve liderando el proceso de sucesión en nuestra empresa no encontré ningún libro escrito desde el punto de vista de quien ha sufrido ese proceso. No tiene nada que ver lo que un consultor puede aportarte en este proceso porque ni conoce bien los intríngulis de la empresa ni la manera de pensar, la profesionalidad, ni sobre todo, los sentimientos de los miembros de la familia. Me hubiese encantado haber podido disfrutar de esa experiencia previa para que me ayudase en mi reflexión inicial sobre el proceso. Y buscando, tan solo, dar ese punto de vista tan particular, me decidí compartirlo con quién pudiese estar interesado.
El título es muy llamativo. ¿Por qué «sucesor no designado «? ¿Te encontraste en esa situación o es un concepto generalizado en empresas familiares?
Cuando nuestros padres tomaron la decisión en nuestra empresa de quién iba a tomar el relevo en la dirección de la compañía, designaron a uno de mis hermanos. En la sucesión actual no había un sucesor designado, sino que tuvimos que iniciar todo un proceso encaminado a elegir la mejor opción posible. El título de la famosa serie hizo el resto.
Tras décadas en Normon, viviste de cerca el proceso de sucesión y la evolución de la empresa. ¿Cuál fue el mayor reto en esa transición?
Sin duda, lo más complicado fue convencer a mis hermanos de que había llegado el momento de comenzar el proceso de sucesión.
Muchas empresas familiares evitan hablar de la sucesión hasta que es demasiado tarde. ¿Por qué crees que ocurre esto y qué consecuencias tiene?
Son procesos muy complicados y dar el primer paso suele ser difícil, fundamentalmente porque se tiene miedo a crear un cisma en la familia que pueda repercutir negativamente en la marcha de la empresa y en las relaciones familiares. El principal problema que puede surgir es que algún acontecimiento, del tipo que sea, puede obligarnos a tomar decisiones urgentes y no planificadas que complicarían el proceso de sucesión, pero que también, perjudicarían el día a día de la empresa.
En el libro Sucesor no designado hablas de la modernización de los órganos de gobierno. ¿Cuáles crees que son los cambios clave que toda empresa familiar debería implementar?
Esto dependerá de lo poco o mucho que estén desarrollados, del tamaño, etcétera, pero para mí, lo más importante es que los empresarios sean capaces de estructurar y de diferenciar las competencias de cada órgano. No debemos tratar lo mismo en un comité directivo, que en un consejo de administración, que en uno de familia o que en la comida de Navidad. Cada uno tiene su porqué y su rol. Creo que de lo que más tienen que convencerse las empresas familiares es de la importancia del consejo de administración, al que muchas ven como el lugar en el que defender sus intereses y no como lo que de verdad es.
Más allá del ámbito empresarial, Sucesor no designado. La sucesión en la empresa familiar también trata sobre relaciones humanas y conflictos familiares. ¿Cómo se logra un equilibrio entre empresa y familia sin que una dañe a la otra?
Empatía, generosidad, sentido común y, sobre todo, defender los valores familiares y empresariales.
En tu opinión, ¿qué cualidades debe tener un buen sucesor en una empresa familiar? ¿Se nace con ellas o se pueden desarrollar?
Todos los anteriores son atributos fundamentales. Evidentemente, con ellos, no es suficiente. Formación, experiencia, liderazgo o trabajo en equipo serían necesarios. El sucesor debe estar tan bien formado y aunar las mismas capacidades que cualquier otro ejecutivo que pudiese optar a la sucesión. Ser hijo o sobrino no es una condición suficiente. Una de las preocupaciones de la familia empresarial debe ser, precisamente, la de formar a sus cachorros, adivinar en qué son más talentosos y en diseñar una carrera profesional buscando el éxito empresarial y el de cada miembro de la familia. Nadie nace aprendido.
Si pudieras dar un único consejo a quienes están preparando una sucesión empresarial, ¿cuál sería?
Que se lean Sucesor no designado. Es broma. Les diría que reflexionen muy bien cada paso que van a dar y que piensen que, a lo mejor, su posición no es necesariamente la más acertada.
Después de esta experiencia y de escribir el libro, ¿te ves asesorando a otras empresas familiares en su proceso de sucesión?
La verdad es que ni me lo había planteado, pero, tras hablar del libro con algunos amigos y colegas, me han surgido algunas llamadas. No sé si me dedicaré formalmente a asesorar a otras familias, pero, sinceramente, si me atrae la idea de echar una mano a quién crea que pueda ayudarle.
