La chambre régionale des comptes Auvergne-Rhône-Alpes a inscrit à son programme de travail 2024 le contrôle des comptes et de la gestion de la communauté d’agglomération de Montélimar Agglomération (CAMA) pour les exercices 2018 et suivants. Ce contrôle s’inscrit, pour partie, dans le cadre d’une enquête nationale commune à la Cour des comptes et aux chambres régionales des comptes sur le thème de l’accès au sport des jeunes de 15 à 25 ans, objet d’un rapport distinct.
Créée le 1er janvier 2014 par la fusion de deux établissements publics de coopération intercommunale (EPCI), la communauté d’agglomération de Montélimar Agglomération (CAMA) est située dans la vallée du Rhône, au sud de Valence, en Drôme provençale. Elle regroupe 68 546 habitants au sein de 27 communes membres, dont la moitié sont rurales. Montélimar, sa commune-centre, concentre 61 % de la population communautaire, plus de deux tiers des équipements et services, et exerce un rôle économique prépondérant. Elle est toutefois plus touchée par la précarité et le chômage, notamment dans ses trois quartiers prioritaires de la politique de la ville. Globalement, les caractéristiques socio-économiques de l’agglomération, dont la population vieillit, sont moins favorables que celles de la région.
Un projet de territoire redéfini et reposant sur une assise financière solide
La CAMA a redéfini sa stratégie de développement sur 10 ans dans un projet d’agglomération 2021-2030, dont l’un des objectifs est de rééquilibrer l’offre d’équipements et de services sur le territoire, tout en intensifiant l’effort de rénovation du patrimoine communautaire et des « cœurs de ville ». Ce projet s’est traduit par un effort de planification en matière d’aménagement et d’habitat, ainsi que par un programme d’investissement 2024 2027 d’une ampleur inédite au regard des réalisations passées.
Cette ambition peut s’appuyer sur une situation financière très confortable, malgré la fragilité de l’équilibre de certains budgets annexes. Avec une capacité de désendettement de deux ans tous budgets confondus, due à la faiblesse de la dette et à la bonne tenue de l’épargne brute (proche de 15 % des produits de gestion ou supérieure), l’agglomération dispose de réserves importantes pour investir. La trésorerie nette couvre ainsi une année de fonctionnement courant à fin 2023. Toutefois, ces disponibilités abondantes sont aussi la conséquence d’un d’investissement par habitant resté longtemps très inférieur à la moyenne des EPCI comparables.
Des effectifs fortement accrus, un effort de mutualisation à poursuivre
Le renforcement des services pour mettre en œuvre les projets de l’agglomération a contribué à l’augmentation très forte des effectifs depuis 2020 (+ 34 % entre 2018 et 2023), que les transferts de compétences et les nouveaux services communs n’expliquent qu’à la marge. Près de 60 % de la hausse provient de l’amélioration du taux d’encadrement des activités périscolaires et extra-scolaires. Une maîtrise des dépenses de personnel s’impose désormais pour préserver un autofinancement suffisant dans la durée.
Cet effort devrait notamment passer par un approfondissement des mutualisations. En effet, si la communauté d’agglomération est assez fortement intégrée du point de vue des compétences transférées par les communes membres, elle pourrait l’être davantage au sein de l’organigramme commun établi avec la commune de Montélimar. Des services communs ont été institués de longue date avec la commune et étendus en 2021, mais les plus récents se sont traduits par une augmentation des effectifs. Des regroupements sont possibles dans certaines directions (éducation-enfance, patrimoine, sports), qui permettraient de rationaliser l’organisation des services. L’efficience des mutualisations devrait en outre être évaluée.
Une modernisation de la gestion des ressources humaines à parachever
Des améliorations ont été apportées à la gestion des ressources humaines, mutualisée avec celle de la commune comme l’ensemble des fonctions supports et la direction générale. Ainsi, la durée annuelle du travail a été mise en conformité avec la durée légale de 1 607 heures et des lignes directrices de gestion ont été adoptées pour l’avancement de grade.
Toutefois, le recours aux heures supplémentaires, bien qu’en diminution, doit être davantage encadré pour mettre fin aux pratiques irrégulières. Par ailleurs, si la mise en place du nouveau régime indemnitaire est aujourd’hui achevée, sa part variable doit être réellement modulée en fonction de la manière de servir. En outre, la prime annuelle de fin d’année, dépourvue de fondement juridique, ne peut être maintenue. Enfin, la formalisation des procédures, engagée notamment pour le recrutement, doit être complétée et accompagnée d’une dématérialisation de la gestion du temps de travail afin de gagner en efficacité et de fiabiliser les données.
L’information financière est de bonne qualité mais devrait être complétée en ce qui concerne les engagements donnés aux tiers et les subventions en nature aux associations. Les taux d’exécution budgétaire, satisfaisants en fonctionnement, pourraient être plus élevés en investissement par une utilisation plus systématique des autorisations de programme et crédits de paiement. La gestion de cette procédure devrait être améliorée dans le cadre du nouveau règlement budgétaire et financier adopté par l’EPCI. Une fiabilisation des comptes est à mener en ce qui concerne l’inventaire des immobilisations, les recettes à régulariser et les rattachements de charges.
La commande publique est bien organisée pour la passation des marchés supérieurs aux seuils de publicité et de mise en concurrence obligatoire. La validation des rapports d’analyse des offres par un élu en amont de la commission d’appel d’offres apparaît toutefois peu opportune au regard du principe de transparence des procédures de la commande publique. Pour les achats de faible montant, dont le volume est élevé, l’autonomie laissée aux services utilisateurs devrait être sécurisée par un contrôle de la computation des seuils. L’effort de formation interne entrepris par le service de la commande publique doit par ailleurs être poursuivi. Enfin, la fixation d’objectifs stratégiques pour les marchés planifiés, de même que la diffusion d’un guide de l’achat durable, constituent des progrès notables dont l’évaluation pourrait être enrichie par des indicateurs de résultats.
RECOMMANDATIONS
Recommandation n° 1. : Examiner les mutualisations possibles au-delà du personnel d’encadrement et encadrer juridiquement les mises à disposition de fait.
Recommandation n° 2. : Placer les agents administratifs du cabinet et du service communication sous l’autorité hiérarchique de la directrice générale des services.
Recommandation n° 3. : Établir un pacte financier et fiscal conformément à la loi.
Recommandation n° 4. : Mettre en place un inventaire physique consolidé du patrimoine et fiabiliser l’inventaire comptable en lien avec le comptable public.
Recommandation n° 5. : Instaurer un système de contrôle automatisé du temps de travail et mettre en conformité le recours aux heures.
Recommandation n° 6. : Mettre fin au versement de la prime de fin d’année.
Recommandation n° 7. : Mettre en place un contrôle interne de la computation des seuils et des achats inférieurs au seuil de dispense de procédure.
