¿El secreto de una transformación exitosa? Un consejo de administración comprometido
La siguiente contribución corresponde al portal de BCG y los autores son los autores Eric DeJong, director general y socio de Nueva York, Kristy Ellmer, directora general y socia de Boston, Matthieu Berthion, director general y socio de Copenhague, Lynne Biggar, consejera indeendiente y asesora senior de Nueva York, Bob Black, consejero independiente y asesor senior de Dallas y Lu Chen, directora general y socia en Nueva York.
Conclusiones clave
Los consejeros suelen tener perspectivas cruciales que pueden ayudar a las empresas a implementar programas de cambio a gran escala. Los consejos de administración deberían pasar de la supervisión a una colaboración ágil.
En una encuesta de BCG, casi dos tercios de los directores de transformación afirmaron que la participación del consejo se limita principalmente a actualizaciones de estado. Solo el 14 % indicó que las contribuciones del consejo son muy útiles.
Esto representa una oportunidad perdida, dado que muchos consejeros suelen tener experiencia directa en la gestión de transformaciones, además de una perspectiva única que puede aportar valor durante la ejecución.
Para aumentar su compromiso, los consejos de administración pueden crear un grupo de trabajo de transformación con consejeros más comprometidos, establecer puntos de contacto más frecuentes que vayan más allá de la frecuencia habitual de las reuniones y vincular los incentivos para la dirección de forma más directa a los objetivos de la transformación.
El alcance y el ritmo de las transformaciones cambian rápidamente, pero la participación del consejo de administración puede no estar a la altura
Las empresas se transforman con mayor frecuencia que antes y persiguen una mayor variedad de objetivos: implementar tecnología digital o IA, reducir costes, aprovechar nuevas oportunidades de crecimiento, mejorar la sostenibilidad, gestionar el riesgo geopolítico, entre otros. Sin embargo, en la reciente encuesta de BCG a directores de transformación (CTO), casi dos tercios de estos líderes afirmaron que la participación del consejo de administración en su transformación se limita principalmente a revisar los informes de estado. Los consejeros reciben información, en lugar de participar activamente en la toma de decisiones y la alineación de la estrategia.
De hecho, una mayor participación del consejo puede generar resultados mucho mejores en un programa de cambio a gran escala. Los consejeros suelen tener experiencia directa en la gestión de transformaciones, además de la disciplina estratégica y una perspectiva externa que puede complementar a la alta dirección y aumentar la probabilidad de éxito de la transformación. Para aprovechar este recurso, las empresas necesitan un modelo de interacción diferente entre los consejos de administración y los directores de tecnología (CTO): medidas sencillas que pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de una transformación.
Los consejos de administración: un recurso sin explotar
Nuestra encuesta obtuvo respuestas de varias decenas de CTO de grandes empresas de todo el mundo, que abarcan diversos sectores. Entre los hallazgos clave se incluyen:
El liderazgo es fundamental. El apoyo de la dirección de la empresa, incluido el respaldo del CEO y el consenso entre el equipo ejecutivo, se citó como el factor de éxito más importante en una transformación.
Los consejos de administración gozan de una percepción positiva
Aproximadamente el 90 % de los CTO afirmó que su consejo apoya su transformación. En cambio, los líderes de la transformación fueron menos propensos a afirmar que recibían apoyo del director financiero (71 %), de los directores de información y tecnología (69 %) o de los líderes de las unidades de negocio (solo el 48 %).
Muchos consejos de administración no participan directamente. Solo el 26 % de los CTO afirmó que su junta directiva participa activamente en los programas de transformación, y únicamente el 14 % consideró que las contribuciones de su junta eran «muy útiles» hasta el punto de haber realizado cambios basándose en sus comentarios o recomendaciones. Un porcentaje mayor, el 55 %, calificó las contribuciones de su junta como «algo útiles». (Véase el gráfico).
Algunas juntas directivas participan menos en la definición de la dirección estratégica de una transformación, lo que las hace menos útiles para los equipos directivos
Parte de la limitada participación en los programas de cambio puede deberse al rol tradicional de supervisión de las juntas directivas. Por lo general, han participado más en el apoyo a la dirección antes de una transformación, determinando su necesidad y alineando o aprobando el alcance y los resultados previstos. Una vez lograda la alineación estratégica, las juntas solían basarse en informes trimestrales (o, en algunos casos, mensuales) sobre el progreso de las iniciativas, los cambios sustanciales en el alcance y la confianza en que el programa alcanzará sus objetivos.
En el pasado, cuando las condiciones del mercado cambiaban con menos frecuencia y las empresas no necesitaban evolucionar a menudo ni de forma integral, ese nivel de supervisión era suficiente. Hoy en día, ya no lo es.
De la supervisión a la participación activa
Para transformaciones más frecuentes y a gran escala, los consejos de administración deben involucrarse mucho más. En concreto, las empresas y los consejos deben pasar de la supervisión a una colaboración ágil, con niveles de participación adaptados al alcance y la fase de la transformación. (Véase «Tipos de transformaciones, niveles de supervisión»). En la práctica, esto requiere cambios en la frecuencia de la participación del consejo y en el tipo de mecanismo utilizado.
Tipos de transformaciones, niveles de supervisión
Para ello, los consejos de administración pueden adoptar varios enfoques:
Asignar el apoyo a la transformación a un grupo de trabajo específico del consejo
Un equipo más pequeño puede participar más activamente y brindar un apoyo más profundo a la dirección. Algunas empresas crean comités de transformación temporales; Estas estrategias pueden funcionar bien, pero los consejos de administración pueden enfrentar obstáculos logísticos para establecer un nuevo comité, según sus estatutos, por lo que a menudo esta responsabilidad se asignará a un comité ya existente.
Establezca puntos de contacto más ágiles entre el CTO, el CEO y el consejo de administración. Por ejemplo, las empresas pueden ir más allá de la frecuencia habitual de reuniones trimestrales presenciales y programar reuniones en línea sincronizadas con decisiones o hitos clave de la transformación. Según nuestros datos, el 55 % de los CTO solo interactúan con el consejo durante las reuniones plenarias. Solo el 17 % interactúa fuera de las reuniones del consejo, por ejemplo, con directores individuales, y el 14 % interactúa con un comité de transformación. Una interacción más frecuente y con un grupo más reducido de directores puede ayudar a garantizar que los CTO tengan acceso a las personas adecuadas con las capacidades necesarias y la disposición para interactuar de forma más directa.
Vincule los incentivos de forma más directa con los objetivos de transformación
Los incentivos financieros para el CEO y el equipo directivo pueden garantizar que las partes interesadas adecuadas estén debidamente motivadas, pero según nuestros datos, no son una herramienta de uso común. Entre los directores de tecnología (CTO), dos tercios afirmaron que su empresa utiliza únicamente incentivos estándar o, como mucho, los ajusta ligeramente en función de una transformación. Solo el 29 % cuenta con un plan de incentivos específico para la transformación, con una clara vinculación a la mejora de los indicadores financieros.
Cómo la participación del consejo de administración ayudó a una empresa a ejecutar su estrategia
Para ver cómo se manifiesta este nivel de compromiso en la práctica, consideremos el consejo de administración de una empresa del sector sanitario con dificultades financieras. El consejo inició una transformación, estableció hitos estratégicos, como objetivos de mejora financiera, y se mantuvo muy involucrado durante toda la fase de ejecución, que incluyó una revisión estratégica de la cartera de productos. Esta revisión condujo a una importante reestructuración de la estrategia de inversión en productos (reforzando el enfoque en algunas líneas de productos y eliminando otras) y a la adquisición de una empresa objetivo con un conjunto de capacidades facilitadoras. El programa también conllevó varias transiciones en el equipo directivo. Durante todo el proceso, el consejo participó mensualmente en el seguimiento de los hitos clave, las mejoras en los indicadores financieros, los costes generales y otros factores. El resultado: la empresa alcanzó sus objetivos financieros según lo previsto y, como consecuencia, se convirtió en una de las acciones con mejor rendimiento de su índice ese año. Más importante aún, las decisiones estratégicas sobre la cartera y la mayor disciplina derivada de la transformación reposicionaron a la empresa para el éxito a largo plazo.
Los consejos de administración pueden ser un activo fundamental para ayudar a los directores de tecnología a ejecutar una transformación con éxito, pero como muestra nuestra encuesta, esto no suele ser así en la actualidad. Cuando los consejos de administración participan de forma más frecuente y directa —estableciendo expectativas antes del lanzamiento del programa, comunicándose con mayor frecuencia durante la fase de ejecución, influyendo en las decisiones clave y aportando conocimientos especializados fundamentales en áreas clave como la tecnología— las empresas pueden aprovechar al máximo los recursos y la experiencia que ofrecen los consejeros. A medida que las transformaciones adquieren mayor importancia para el futuro de una empresa, los consejos de administración deben adaptar su forma de participar para garantizar su éxito.
Cómo anticiparse y adaptarse a una crisis
La siguiente contribución corresponde al portal de Psychology Today que se define así: Psychology Today es el portal en línea más grande del mundo sobre salud mental y ciencias del comportamiento. Es la editorial original y más grande dedicada exclusivamente al comportamiento humano. Nuestro lema es «Estamos aquí para ayudar», y los recursos a los que accede ahora son la principal fuente mundial de información especializada sobre psicología y salud mental.
PsychologyToday.com es el portal de psicoterapia más grande del mundo; ofrece acceso gratuito a cientos de miles de profesionales. Si bien Psychology Today ha expandido su misión y alcance a lo largo de décadas y continentes, seguimos disfrutando de satisfacer la curiosidad innata del ser humano sobre nuestro tema favorito: nosotros mismos.
La autoría es de Jennifer Goldman-Wetzler, doctora en psicología, que es una destacada experta en conflictos y psicología organizacional. Es fundadora y directora ejecutiva de Alignment Strategies Group y autora de «Optimal Outcomes: Free Yourself from Conflict at Work, at Home, and in Life» (HarperBusiness, febrero de 2020), libro seleccionado como Libro del Mes por el Financial Times. Durante dos décadas, ha asesorado a altos directivos de corporaciones globales en una amplia gama de sectores, así como a grandes organizaciones sin fines de lucro e instituciones gubernamentales.
Anticiparnos nos ayudará a afrontar esta crisis y a evitar la siguiente.
En una charla TED de 2015, Bill Gates predijo un brote global y nos instó a tomar medidas para prevenirlo; de manera similar, el epidemiólogo Larry Brilliant intentó advertirnos en 2006 sobre la inminencia de una pandemia global, que podría ser potencialmente catastrófica.
Lamentablemente, estas voces convincentes, inteligentes y respetadas no fueron suficientes para impulsarnos a actuar antes de que la pandemia actual se convirtiera en realidad.
Quizás si más de nosotros tuviéramos el hábito de pensar con anticipación, habríamos prestado más atención a los epidemiólogos y a quienes intentaron mostrarnos lo que observaban.
Como seres humanos, tenemos la capacidad de anticipar las consecuencias de nuestras acciones. Si más de nosotros lo hiciéramos, tendríamos mayores posibilidades de afrontar eficazmente la crisis actual y evitar la próxima.
Todos podemos empezar a practicar la anticipación, como un maestro de ajedrez en el tablero, para mitigar las consecuencias no deseadas de nuestras acciones y prevenir desastres. En «Resultados Óptimos», ofrezco prácticas específicas para anticipar y asegurar que nuestras acciones mejoren cualquier situación, en lugar de empeorarla.
Pero hoy, en lugar de centrarme en la palabra «anticipar» en la frase «pensar con anticipación», quiero enfatizar la palabra «pensar».
Así como nuestras circunstancias actuales nos ayudan a darnos cuenta de muchas cosas que antes dábamos por sentadas, como la posibilidad de ir a un concierto en vivo o quedar con un amigo para tomar un café, espero que ahora también dejemos de dar por sentada nuestra capacidad de pensar.
Presta atención a cómo piensas
Tenemos el poder de dirigir intencionalmente nuestros pensamientos si así lo decidimos.
La mejor manera que conozco de hacerlo es identificar una serie de preguntas y luego permitirnos reflexionar sobre ellas. En otras palabras, pensar.
El maestro de ajedrez Josh Waitzkin sugiere un proceso para identificar preguntas y luego seleccionar lo que él llama la Pregunta Más Importante (PMI) para cada día. El proceso de la PMI puede ayudarnos a asegurarnos de que estamos formulando preguntas constructivas y orientadas al futuro. (De hecho, el proceso que usamos para identificar nuestras preguntas es un valioso experimento mental en sí mismo).
Una vez que hemos identificado nuestra PMI (o una serie de PMI), entonces necesitamos pensar
Sin embargo, si eres como yo, es posible que nunca hayas aprendido específicamente a pensar. Aunque estoy agradecido por la excelente educación que he recibido, de alguna manera logré completar 13 años de educación pública en la ciudad de Nueva York, además de nueve años de universidad y posgrado, sin considerar nunca específicamente cómo pensar de la mejor manera.
Si esto también te sucede a ti, tómate un momento para preguntarte: ¿Qué necesitas para pensar de verdad?
Últimamente, al reflexionar sobre esta pregunta, me doy cuenta de que me ayuda dar un paseo. (Si llevo el móvil conmigo, lo guardo en el bolsillo y me prometo que solo lo sacaré en caso de emergencia o que solo lo usaré después de un tiempo de reflexión).
Debo crear las condiciones propicias para el uso activo de mi capacidad de pensamiento
Esto significa que no me dedico a meditar, ni a identificar mis emociones, ni a hablar, ni a escuchar, ni a usar ninguno de los cinco sentidos. Todos esos son ejercicios distintos y valiosos.
Si quiero pensar, me hago una pregunta. Luego reflexiono sobre ella y anoto las ideas o respuestas que surgen. Finalmente, me pregunto qué pequeños pasos experimentales puedo dar para avanzar, basándome en mis respuestas.
Algunas preguntas importantes que debemos hacernos ahora mismo:
¿Cómo podría esta cuarentena/coronavirus impactar mi vida, mi sector y el mundo a largo plazo? (Para inspirarte, consulta las respuestas de algunos expertos aquí).
¿Cómo puedo reorientar mi vida, mi carrera, mi negocio y mi sector para contribuir a crear una nueva realidad de la que me sienta orgulloso/a una vez que termine la cuarentena?
¿Qué lecciones podemos aprender de esta experiencia como sociedad global?
¿Cómo puedo vivir mi vida de manera diferente y aportar mi granito de arena para ayudar a prevenir otra crisis c
