El objetivo no debería ser solo conseguir un ranking, sino construir una posición que pueda sostenerse en el tiempo.
El error que cuesta más caro a la hora de rankear en un directorio legal es construir el posicionamiento de una práctica alrededor de una sola persona. En su nuevo artículo publicado en Líder Legal, nuestra socia María Sol Rubio analiza por qué una estrategia de rankings debe ir más allá de destacar al socio más senior y trabajar en la capacidad del equipo para sostener el posicionamiento de una práctica en el tiempo.
En un mercado legal cada vez más competitivo, los rankings forman parte de la reputación y visibilidad de las firmas, influyen en la percepción de clientes y potenciales clientes y pueden contribuir a consolidar el reconocimiento de determinadas áreas de práctica. Por eso, la forma en que una firma aborda cada ciclo de investigación requiere una mirada estratégica que trascienda el resultado de una edición concreta.
Es una escena que se repite en casi todas las prácticas legales de la región: un socio/a construye, durante años, una reputación sólida en su área. Los clientes lo buscan, las referencias hablan de él o ella, y cuando llega el momento de postular a un directorio como Chambers and Partners, todo el peso de la candidatura recae, otra vez, sobre esa misma persona. El problema aparece más adelante, casi siempre demasiado tarde: ese socio/a se jubila, cambia de firma o simplemente deja de estar tan activo, y el ranking que tanto costó construir se desvanece con él.
Por qué Chambers puede rankear al equipo y no al socio, o al revés
Un dato que pocas firmas dimensionan del todo es que Chambers puede otorgar un ranking a un departamento completo sin necesariamente rankear a título individual al socio que lo lidera, y viceversa. Esto no es un error del directorio, sino que es consecuencia directa de cómo se construye la evidencia. Si el feedback de los clientes y los asuntos presentados están concentrados en una sola persona, el directorio puede considerar que no hay suficiente evidencia de lo que ellos llaman “profundidad de equipo”, y ahí empieza a aparecer el riesgo.
La profundidad de equipo no es un detalle de forma
Profundidad de equipo significa, en términos simples, que la capacidad de asesorar en asuntos complejos no depende de una sola persona. Se demuestra con asociados senior que también tienen contacto directo con los clientes, con feedback que menciona a más de un abogado del equipo y con una sucesión visible: alguien que, el día que el socio principal se retire o cambie de firma, pueda sostener la relación y el nivel de trabajo. Sin eso, el directorio tiene todos los elementos para hacer lo que en la práctica ya viene haciendo cada vez con más frecuencia: sostener el ranking individual del socio y bajar al equipo, incluso después de haber tenido esa posición durante varios ciclos consecutivos.
Qué hacer con un equipo de diez socios (y qué no hacer)
El error más común, cuando una práctica tiene varios socios, es querer mostrarlos a todos al mismo tiempo: un asunto de cada uno, un listado extenso de referidos repartido entre muchas personas. El resultado casi siempre es el opuesto al buscado. El feedback se diluye, cada socio termina con evidencia de uno o dos asuntos, y el directorio no tiene con qué rankear a nadie de forma individual, aunque el equipo en conjunto haya tenido un año sólido.
