Una delle esperienze che ha maggiormente influenzato il mio percorso è stata quella internazionale: ho trascorso otto anni a Parigi.
Vivere e lavorare in un contesto internazionale mi ha insegnato il valore dell’ascolto, dell’adattabilità e della collaborazione tra culture e realtà differenti.
Oggi seguo attività che spaziano dalla finanza al coordinamento delle entità di Crédit Agricole in Italia, fino all’innovazione attraverso i Village, il nostro ecosistema di dialogo con il mondo delle startup. Ambiti diversi, ma accomunati dalla stessa sfida: creare connessioni, valorizzare competenze complementari e generare valore attraverso la trasformazione e la collaborazione. Nel complesso, si tratta di un perimetro di circa 250 persone.
La mia idea di leadership si fonda su ascolto, fiducia e responsabilizzazione. Credo che il ruolo di un leader non sia solo raggiungere risultati, ma creare le condizioni perché le persone possano esprimere il proprio potenziale e contribuire a una visione condivisa. I risultati diventano davvero sostenibili quando le persone si sentono coinvolte e protagoniste del cambiamento.
Sensibilità soft e gestione delle persone: in che modo questa sensibilità “soft” e la sua esperienza internazionale incidono concretamente sulla gestione delle persone del suo perimetro?
L’esperienza internazionale mi ha insegnato che, al di là delle differenze culturali e organizzative, i risultati si costruiscono sempre attraverso le persone. Le competenze tecniche sono indispensabili, ma raramente sufficienti da sole.
Quando ci si trova a guidare team eterogenei, ciò che fa davvero la differenza è la capacità di creare fiducia, favorire il dialogo e far sentire ciascuno parte di un progetto comune. Le persone possono avere esperienze, ruoli e sensibilità molto diverse, ma condividono lo stesso bisogno di essere ascoltate, coinvolte e valorizzate.
Questo approccio si riflette anche nel mio modo di gestire le squadre. Cerco di coniugare un elevato livello di esigenza con una forte attenzione alle persone. Non credo che performance e attenzione umana siano in contrapposizione; al contrario, sono convinta che le organizzazioni ottengano i risultati migliori quando le persone comprendono il senso di ciò che fanno, si sentono responsabilizzate e hanno lo spazio per esprimere il proprio potenziale.
Nella pratica significa dedicare tempo all’ascolto, accompagnare il cambiamento e valorizzare i talenti, senza lasciare indietro nessuno. È un percorso certamente più impegnativo, ma credo sia l’unico modo per costruire risultati solidi e duraturi nel tempo.
IL SEMAFORO ALL’INCROCIO.
ROSSO: cosa l’HR dovrebbe EVITARE o SMETTERE di fare
A volte le Risorse Umane rischiano di essere coinvolte troppo tardi nei grandi progetti di trasformazione, quando molte delle decisioni chiave sono già state prese. Credo invece che l’HR debba essere presente fin dall’inizio, perché ogni trasformazione ha un impatto diretto sulle competenze, sull’organizzazione e, soprattutto, sulle persone.
Oggi il valore delle Risorse Umane non risiede solo nella capacità di reclutare o gestire il capitale umano, ma anche nella capacità di anticipare i cambiamenti. Questo significa aiutare l’organizzazione a comprendere quali competenze serviranno domani, quali ruoli evolveranno e come accompagnare le persone lungo questo percorso.
Nel settore bancario, come in molti altri contesti, i cambiamenti tecnologici, normativi e di mercato si susseguono a una velocità crescente. L’HR dovrebbe rafforzare sempre di più il proprio ruolo di partner strategico, contribuendo non solo a gestire il presente, ma anche a preparare il futuro.
GIALLO: cosa l’HR dovrebbe INZIARE a fare. Nell’ambito delle risorse umane, delle direzioni HR, siamo in un momento di grande cambiamento. Quali consigli per migliorare l’attività degli HR?
Mi aspetto dalle Risorse Umane sempre più proattività, capacità di accompagnamento e visione. In un contesto che cambia rapidamente, il loro ruolo non può limitarsi a rispondere ai bisogni del presente; deve contribuire ad anticipare quelli di domani, aiutando l’organizzazione a prepararsi alle trasformazioni future.
Questo significa guardare oltre i modelli tradizionali e interrogarsi continuamente su quali competenze, esperienze e sensibilità saranno necessarie nei prossimi anni. Una delle sfide più importanti per l’HR è proprio quella di aiutare l’impresa a riconoscere il potenziale anche dove, in passato, non avrebbe necessariamente guardato. Talvolta il talento si trova anche in percorsi che un tempo non avremmo considerato.
Le competenze evolvono rapidamente e i percorsi professionali sono sempre meno lineari. Per questo le Risorse Umane possono svolgere un ruolo determinante nell’individuare in anticipo i talenti e le capacità che contribuiranno alla crescita dell’organizzazione.
In altre parole, vedo l’HR come un partner strategico del business: una funzione capace non solo di accompagnare il cambiamento, ma anche di contribuire a immaginarlo e costruirlo.
VERDE: dalla sua esperienza cosa l’HR dovrebbe CONTINUARE a fare?
Una delle responsabilità più importanti dell’HR è continuare a valorizzare la diversità delle competenze e dei talenti all’interno dell’organizzazione. In azienda servono persone con profili, sensibilità e approcci diversi: l’analista, il creativo, il metodico, l’innovatore. È proprio dalla combinazione di queste diversità che nasce la capacità di affrontare sfide sempre più complesse.
Anche nelle funzioni più tecniche, come il Finance, il successo non dipende più da una singola competenza. Oggi servono competenze sempre più integrate: capacità analitiche, comprensione dei dati, sensibilità relazionale, visione del business e attitudine al cambiamento. E ciò che è vero oggi potrebbe non esserlo più domani.
In questo scenario, l’intelligenza artificiale rappresenta una straordinaria opportunità. Nel Finance, come in molte altre funzioni, potrà contribuire a semplificare attività ripetitive, migliorare l’analisi dei dati e supportare processi decisionali sempre più informati. Proprio per questo diventa ancora più importante investire nelle competenze che le macchine non possono sostituire: pensiero critico, capacità di interpretazione, collaborazione, creatività e comprensione dei contesti. La vera sfida non sarà scegliere tra persone e tecnologia, ma aiutare le persone a lavorare al meglio con la tecnologia.
Per questo credo che l’HR debba continuare a svolgere un ruolo fondamentale nell’accompagnare l’evoluzione delle competenze e nel rendere visibili quelle che saranno necessarie in futuro.
In un contesto di trasformazione continua, la capacità di aiutare le persone a crescere, evolvere e reinventarsi rappresenta uno dei contributi più importanti che le Risorse Umane possono offrire all’organizzazione.
Se Simona Lo Sinno fosse un HR Director quale sarebbe la prima azione?
Mi chiederei, prima di tutto: che azienda vogliamo essere domani?
Da questa domanda farei discendere tutte le altre. Quali competenze serviranno per sostenere la crescita? Quale mix tra competenze digitali, tecniche, relazionali e di business? Quale equilibrio generazionale vogliamo costruire?
Credo che una delle responsabilità più importanti dell’HR sia quella di collegare la strategia dell’impresa alle persone che la renderanno possibile. Se vogliamo conquistare nuovi clienti, innovare i nostri modelli di servizio o affrontare trasformazioni profonde, dobbiamo iniziare a costruire oggi le competenze di cui avremo bisogno domani.
Per questo guarderei avanti, cercando di progettare l’organizzazione del futuro senza perdere il valore della tradizione e dell’esperienza di chi ha contribuito a costruirla fino a oggi. La vera sfida è trovare il giusto equilibrio tra continuità e rinnovamento. Le organizzazioni di successo sono quelle che riescono ad allineare la propria strategia, le proprie competenze e le proprie persone.
Un’ultima domanda è una proposta di parola chiave. Quale parola sintetizza la collaborazione ideale tra funzioni in azienda?
Se dovessi scegliere una parola capace di sintetizzare il modo in cui credo si costruiscano risultati duraturi, sceglierei FIDUCIA.
La fiducia è il fondamento di ogni relazione professionale efficace. Devo avere fiducia nel fatto che le funzioni con cui lavoro mi accompagnino nelle scelte giuste; i miei collaboratori devono avere fiducia in me, sapendo di poter contare sul mio supporto; allo stesso tempo, io devo avere fiducia nelle loro competenze, nel loro impegno e nella loro capacità di assumersi responsabilità.
Quando la fiducia è presente, la collaborazione diventa più semplice, le decisioni sono più veloci e le persone si sentono maggiormente coinvolte. È un elemento essenziale per affrontare il cambiamento e costruire risultati duraturi.
Non a caso, nel Gruppo Crédit Agricole la fiducia è strettamente legata a un altro concetto fondamentale: la coesione. È uno dei tre pilastri del piano ACT 2028: Accelerazione, perché il mondo evolve rapidamente e dobbiamo essere in grado di accompagnarne il ritmo; Trasformazione, perché il cambiamento è ormai una costante; e Coesione, posta al centro, perché nessuna trasformazione è possibile senza squadre unite, obiettivi condivisi e un forte senso di fiducia reciproca.
GRAZIE SIMONA!
