En EALDE entrevistamos a José Andrés Mayo, director de riesgos y control interno de El Corte Inglés Seguros, para conocer de primera mano los principales desafíos y transformaciones de la gestión de riesgos en el sector asegurador. Hablamos sobre evolución normativa, sostenibilidad, tecnología, y las habilidades clave que requiere el liderazgo en control interno.
Desde tu posición como director en gestión de riesgos y control interno, ¿cómo ha evolucionado en los últimos años la función del gestor de riesgos en organizaciones complejas como la tuya?
Para mí, la verdadera transformación comenzó con la llegada de Solvencia II en 2016. Bueno, algo antes, cuando las aseguradoras empezaron el proceso de adopción. Eso supuso pasar de una función de riesgos centrada en cumplir, es decir, cumplir con la normativa, a una gestión integral del riesgo que empieza a tenerse en cuenta en la toma de decisiones.
Desde ese momento, el gestor de riesgos adquirió un papel estratégico, empezó a tener relación con el negocio y presencia en los comités clave. Ya no se trataba solo de identificar riesgos, sino de definir el apetito, integrar métricas, anticipar impactos en solvencia y optimizar el famoso binomio riesgo-rentabilidad.
Hoy, en casi todas las organizaciones con cierta estructura, el gestor de riesgos es un pilar vital, que ayuda a equilibrar crecimiento y sostenibilidad, pero no la sostenibilidad ESG que está tan de moda y seguro que luego hablaremos, sino la financiera, operativa, regulatoria y hasta la reputacional.
¿Cómo es el día a día de un profesional con tu cargo y en qué tareas sueles invertir más tiempo y esfuerzo dentro de la organización?
El día a día es muy dinámico, y también variable. Hay días con más de cinco reuniones. Muchos, últimamente demasiados. Pero por suerte otros no pasan del par. Creo que es un mal generalizado de todas las empresas, la “reunitis”. Al menos si noto que duran menos que antes.
Y luego, cuando ya uno puede trabajar, mi calendario se mide más por estaciones y presión atmosférica que por meses. En otoño empieza la presión alta, definimos el plan estratégico, revisamos el mapa de riesgos y actualizamos las políticas.
En invierno bajan las temperaturas, pero no el ritmo anticiclónico, ya que consolidamos las cifras, presentamos informes clave al regulador y a los órganos de gobierno, y cerramos las autoevaluaciones de control interno.
En primavera el ambiente mejora igual que el tiempo, baja la presión como las borrascas con el nacimiento de nuevas iniciativas, fijamos los objetivos del año y recuperamos proyectos pendientes.
Y en verano el cielo está más despejado, aprovechamos para respirar y coger fuerzas para las tormentas que llegarán en septiembre. Realmente lo que intentamos es anticipar todo lo que podamos, y también, vivir algo mejor.
En definitiva, la actividad siempre existe y es imposible aburrirte, pero desde el punto de vista de la gestión de riesgos en una compañía de seguros, la diferencia de carga de trabajo entre los meses de mayo-agosto y septiembre-abril sí es significativa.
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En tu experiencia, ¿qué impacto están teniendo las nuevas normativas, como la Directiva de Solvencia II o los marcos de sostenibilidad ESG, en la forma de gestionar los riesgos?
Solvencia II fue quien obligó a integrar el riesgo en la empresa, ha profesionalizado su gestión del riesgo y ha hecho que el rol del gestor de riesgos tenga un papel más preponderante.
Y los marcos ESG… ya sabía yo que este tema iba a salir porque ESG se ha convertido en un eje transversal de cualquier estrategia de riesgo. Su impacto es distinto, porque nos obliga a salir del enfoque puramente financiero y empezar a trabajar de forma más colaborativa con otras áreas… cumplimiento normativo, inversiones, recursos humanos o sostenibilidad, en aquellas entidades que tengan esta área. Es un terreno que todavía está en construcción, pero lo que ya es evidente es que nos fuerza a pensar en riesgos a largo plazo y a incorporar criterios no tradicionales en la evaluación de decisiones.
¿Qué papel están jugando la analítica avanzada, la automatización y otras tecnologías en la transformación de la función de control interno?
Voy a responder desmintiendo una frase que me dijo hace años el que fuera mi director general cuando me nombró responsable de riesgos y era: “¿Tú sabes que la obligación del director de riesgos es caer mal?”. Pues pienso exactamente todo lo contrario, ya que actualmente el director de riesgos coordina a muchas áreas, así que tiene gran influencia transversal, por lo que es imprescindible tener buen talante, empatía, tranquilidad, sentido de humor y paciencia.
Por supuesto, en el plano técnico tiene que conocer la normativa, tener pensamiento crítico, capacidad de comunicación, visión estratégica, conectar con el negocio y gestionar bien los plazos, tanto el corto como el largo.
