I tempi della reputazione: come costruire una presenza costante sui media oltre i lanci

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Molte aziende si rivolgono a un ufficio stampa in prossimità di un momento preciso come un lancio di prodotto, un round di investimento, un’apertura o una nuova nomina. È una scelta comprensibile, perché quei momenti hanno una data, un budget dedicato e un obiettivo facile da comunicare all’interno dell’organizzazione. La reputazione, però, segue tempi diversi da quelli dei singoli annunci, e un’azienda che compare sui media solo quando ha qualcosa da lanciare rischia di essere ricordata soltanto per quei momenti, quando viene ricordata.

Osservare la distanza tra i tempi della reputazione, quelli della pianificazione aziendale e quelli dell’informazione aiuta a capire come si costruisce una presenza continuativa sui media che non dipenda esclusivamente dai lanci.

1. Tre tempi diversi: reputazione, budget, notizie

Chi si occupa di comunicazione in un’azienda lavora contemporaneamente con tre unità di tempo che raramente coincidono.

La prima è quella della reputazione, che si misura in anni. L’opinione che giornalisti, clienti, partner, investitori e candidati si formano su un’azienda nasce dall’accumulo di segnali raccolti in momenti diversi e da fonti diverse: un articolo letto mesi prima, un’intervista al CEO, un commento su una testata di settore, un nome incontrato più volte in occasioni che non avevano nulla a che fare l’una con l’altra.

La seconda è quella della pianificazione aziendale, che ragiona per esercizi, trimestri e obiettivi annuali. I budget di comunicazione vengono approvati e verificati su questi orizzonti, e per questo tendono a concentrarsi su iniziative con un inizio, una fine e un risultato facile da rendicontare.

La terza è quella dell’informazione, che si misura in giorni o in ore. Una notizia resta in pagina per il tempo necessario a essere sostituita dalla successiva, e le redazioni lavorano su un calendario che segue l’attualità con ritmi che nessuna azienda può controllare.

Il lavoro di un ufficio stampa consiste in buona parte nel fare in modo che questi tre tempi stiano insieme: usare la rapidità dell’informazione e la struttura dei piani annuali per alimentare un processo, quello reputazionale, che procede con una lentezza molto maggiore. Quando uno dei tre prende il sopravvento sugli altri, la comunicazione perde efficacia. Accade, ad esempio, quando si inseguono le notizie senza una linea riconoscibile, oppure quando il calendario dei lanci detta da solo quando un’azienda può comparire sui media.

2. Perché la reputazione richiede tempo

La reputazione di un’azienda si forma (anche) attraverso la ripetizione e la conferma. Un singolo articolo, anche su una testata autorevole, produce un’impressione; una presenza che si ripete su testate diverse, con messaggi coerenti e voci riconoscibili, produce, invece, un’opinione. Il passaggio dall’una all’altra richiede che lo stesso nome venga incontrato più volte, in occasioni diverse e che ogni incontro confermi (aggiungendo magari qualcosa) quello precedente.

Questo meccanismo spiega perché la presenza sui media incida soprattutto sul modo in cui un’azienda viene percepita da chi non la conosce ancora. Nella nostra ricerca con AstraRicerche sulla reputazione aziendale, il 62% degli intervistati riconosce che una presenza consolidata su testate autorevoli accelera la fiducia dei partner commerciali, e il 48% ritiene che la fiducia si costruisca più velocemente quando un’azienda partecipa in modo attivo al dibattito pubblico del proprio settore. Quasi la metà del campione, il 49%, dichiara inoltre di preferire un partner attivo in quel dibattito rispetto a uno che resta in silenzio.

La fiducia che un’azienda può trasferire attraverso i media dipende dalla sedimentazione di molte uscite nel tempo, che insieme costruiscono un profilo riconoscibile: un’azienda di cui si sa di cosa si occupa, su quali temi ha qualcosa da dire, chi la rappresenta.

C’è poi un secondo motivo per cui il tempo conta e riguarda i momenti difficili.

Una reputazione costruita con continuità è ciò che permette a un’azienda di affrontare una crisi partendo da una base di credibilità già acquisita presso giornalisti e lettori. Nella stessa ricerca tutti e dieci i rischi reputazionali sottoposti al campione sono stati giudicati rilevanti da oltre la metà degli intervistati, a conferma di quanto sia difficile prevedere da dove arriverà il prossimo problema. In quei momenti, il patrimonio accumulato negli anni precedenti è l’unico su cui un’azienda può contare.

3. I limiti di una comunicazione costruita sui lanci

I lanci restano momenti preziosi per la comunicazione di un’azienda, perché offrono ai giornalisti un fatto nuovo, una data e spesso un prodotto da provare o da vedere. Quando però diventano l’unica occasione in cui un’azienda si presenta ai media, la sua presenza assume un andamento a picchi, con brevi periodi di visibilità separati da lunghi silenzi. Questo modello ha alcuni limiti ricorrenti.

• Un profilo esclusivamente commerciale. Se un’azienda compare solo quando ha qualcosa da presentare, giornalisti e lettori finiscono per associarla soprattutto ai suoi prodotti, mentre le competenze, le persone e il punto di vista sul settore restano fuori dal racconto.
• Una concorrenza molto alta. I momenti di lancio tendono a concentrarsi negli stessi periodi dell’anno, in coincidenza con fiere, stagioni commerciali e chiusure di bilancio, e in quelle settimane le redazioni ricevono un numero di proposte molto superiore allo spazio disponibile.
• Relazioni che ripartono ogni volta da capo. Un giornalista contattato una volta all’anno difficilmente ricorderà l’azienda alla proposta successiva, mentre una relazione coltivata nel tempo, attraverso contributi utili anche quando non c’è nulla da vendere, rende più probabile che quel nome venga considerato una fonte.
• Una dipendenza dal calendario interno. Quando la presenza sui media segue soltanto i tempi dello sviluppo prodotto, un ritardo o un cambio di priorità aziendale lascia l’azienda senza nulla da comunicare per mesi.

Il limite più rilevante, tuttavia, riguarda proprio i periodi di silenzio. Sono i mesi in cui i concorrenti continuano a comparire, a commentare l’attualità, a rilasciare interviste, e in cui il pubblico che un’azienda vorrebbe raggiungere continua a formarsi un’opinione sul settore. Una comunicazione costruita solo sui lanci rinuncia a partecipare a questa parte del processo, che è anche quella in cui la reputazione si consolida.

4. Cosa alimenta una presenza continuativa sui media

Una presenza costante sui media richiede materiale costante, e la difficoltà che molte aziende incontrano è proprio individuare che cosa raccontare quando non c’è un lancio in programma. In realtà ogni organizzazione produce ogni giorno informazioni che possono interessare una redazione, a condizione di saperle riconoscere e di presentarle nella forma adatta. Le fonti più solide sono di solito queste.

• Dati e ricerche. Un’indagine realizzata con un istituto di ricerca, oppure un osservatorio periodico costruito sui dati che l’azienda già raccoglie, offre ai giornalisti numeri nuovi su un fenomeno che stanno seguendo. Quando la ricerca si ripete nel tempo, ogni edizione diventa un appuntamento che la stampa impara ad aspettare.
• Commenti sull’attualità. Il newsjacking consiste nel portare il punto di vista di un esperto interno dentro notizie già presenti nell’agenda dei media: una nuova normativa, un dato economico, una ricorrenza, un fenomeno di costume. È un’attività che richiede rapidità, perché il commento utile è quello che arriva mentre la notizia è ancora aperta.
• Portavoce riconoscibili. Fondatori, manager e tecnici che i giornalisti possono intervistare con regolarità su temi definiti. Con il tempo una voce competente e disponibile diventa un riferimento a cui le redazioni si rivolgono anche per articoli che non riguardano direttamente l’azienda.
• Aggiornamenti su progetti già raccontati. I risultati di una collaborazione avviata l’anno precedente, l’evoluzione di un servizio, i numeri a dodici mesi da un lancio. Sono informazioni che danno continuità al racconto e mostrano ai lettori che cosa è successo dopo l’annuncio.
• Storie dall’interno dell’organizzazione. Il modo in cui un’azienda lavora, i territori in cui opera, le persone che ne fanno parte, le scelte organizzative che la distinguono possono interessare la stampa economica, locale e di settore anche in assenza di una novità di prodotto.
• Eventi e partnership. Incontri con la stampa, collaborazioni con altri brand o con istituzioni, partecipazioni a momenti pubblici del settore, purché abbiano un contenuto che vada oltre la presenza del marchio.

Nessuna di queste fonti è sufficiente da sola. La continuità nasce dalla loro combinazione, che permette di alternare registri e testate diverse e di distribuire le uscite lungo tutto l’anno.

5. Pianificare su orizzonti diversi

Tenere insieme i tempi della reputazione, dei budget e delle notizie significa pianificare la comunicazione su più livelli contemporaneamente. Ciascun livello risponde a domande diverse e richiede strumenti diversi.

Orizzonte	Cosa si decide	Esempi di attività
Anno	I temi su cui l’azienda vuole essere riconosciuta, i portavoce, le testate prioritarie, le ricerche da realizzare	Architettura narrativa, calendario delle ricorrenze di settore, progettazione di un’indagine o di un osservatorio
Trimestre	Quali storie portare ai media e in quale ordine, tenendo conto dei lanci e delle stagioni editoriali	Piano dei comunicati, proposte di interviste, contributi a firma, aggiornamenti su progetti avviati
Settimana e giorno	Come reagire all’attualità e alle richieste delle redazioni	Monitoraggio delle notizie, commenti degli esperti, risposte rapide ai giornalisti

Il livello annuale definisce la linea, cioè l’insieme di temi e di voci che rende l’azienda riconoscibile anche quando cambiano le notizie del momento. Il livello trimestrale distribuisce le storie in modo che i lanci si inseriscano in un racconto già avviato, invece di rappresentare l’unico momento di presenza. Il livello quotidiano permette di cogliere le occasioni che nessun piano può prevedere, e funziona solo se gli altri due hanno già stabilito su quali temi l’azienda ha titolo per intervenire.

Questa impostazione ha una conseguenza anche sul modo in cui vengono pensati i budget. Un investimento concentrato su un singolo evento produce un risultato che si esaurisce con l’evento stesso; un investimento distribuito sull’anno finanzia invece un processo che accumula valore, perché ogni uscita si somma alle precedenti e rende più semplice ottenere la successiva. Per questo l’ufficio stampa continuativo tende a produrre risultati che crescono nel tempo, anche a parità di risorse.

6. Come leggere i risultati nel tempo

Se la reputazione si costruisce in anni, anche i risultati della comunicazione vanno letti su archi temporali coerenti. Il numero di uscite ottenute da un singolo comunicato dice molto sull’efficacia di quel comunicato e poco sulla traiettoria dell’azienda, che emerge solo confrontando periodi diversi. Alcuni indicatori aiutano a renderla visibile.

• L’allargamento del perimetro mediatico. Il passaggio dalle testate di settore a quelle generaliste ed economiche, o dalla stampa locale a quella nazionale, segnala che l’azienda viene considerata rilevante per pubblici sempre più ampi.
• La quota di uscite su testate di primo livello. Con il tempo una presenza ben costruita tende a spostarsi verso media più autorevoli, perché ogni uscita rafforza la credibilità dell’azienda presso le redazioni successive.
• Le richieste in arrivo dai giornalisti. Quando le redazioni iniziano a contattare i portavoce per un commento, senza che sia stato inviato alcun comunicato, l’azienda viene ormai riconosciuta come fonte.
• La continuità della presenza. La distribuzione delle uscite lungo l’anno, e l’assenza di lunghi periodi di silenzio, conta quanto il loro numero complessivo.
• La coerenza dei temi. Gli argomenti per cui un’azienda viene citata dovrebbero corrispondere, nel tempo, a quelli su cui ha scelto di essere riconosciuta.

Questi indicatori richiedono pazienza, perché i primi segnali di un cambiamento di percezione arrivano spesso dopo mesi di lavoro. Proprio per questo vanno definiti fin dall’inizio, insieme all’azienda, in modo che i risultati di ogni trimestre vengano letti come una tappa di un percorso più lungo.

7. Due casi: UNGUESS e SAE Institute

Due progetti seguiti da Disclosers mostrano come una presenza continuativa si costruisca combinando fonti diverse, e come la regolarità delle uscite dipenda dalla capacità di trovare occasioni di racconto anche lontano dai lanci.

UNGUESS. UNGUESS è una piattaforma di crowdtesting nata nel 2015 all’interno di un centro di ricerca del Politecnico di Milano, oggi presente anche in Spagna e in Francia. In cinque anni di collaborazione la presenza sui media è stata costruita su più linee parallele. Gli annunci corporate, come aumenti di capitale, acquisizioni e nuove nomine, hanno generato i momenti di maggiore attenzione da parte delle testate Tier 1. Tra un annuncio e l’altro, la continuità è arrivata da contenuti legati alle novità normative, come la legge italiana sull’accessibilità e la direttiva europea NIS2 sulla sicurezza informatica, da commenti su ricorrenze come il Black Friday e soprattutto dalle ricerche del centro studi interno, che sono diventate un appuntamento ricorrente per la stampa. A questo si aggiunge URCA!, la conferenza sulla ricerca sugli utenti lanciata nel 2023 e arrivata nel 2026 alla quarta edizione. Il risultato è una copertura che ha superato le 587 pubblicazioni, di cui oltre 125 su testate Tier 1, distribuite tra stampa generalista, economica, tecnologica e podcast.

SAE Institute. Per SAE Institute, ente internazionale di formazione nelle industrie creative presente a Milano dal 1996, la collaborazione è iniziata in coincidenza con la Milano Music Week 2022. La presenza continuativa è stata costruita intorno a un calendario che combina eventi propri ricorrenti, come gli incontri In conversation with, la serata di fine corso The Home of The Future e le presentazioni della ricerca Women in Music sulla disparità di genere nella musica, con la partecipazione come partner a Milano Music Week, Bookcity e Fuorisalone. Le ricorrenze dell’anno hanno offerto ulteriori occasioni: le professioni dietro le quinte del Festival di Sanremo, la Giornata Nazionale del Teatro, il ritorno a scuola di settembre raccontato attraverso i mestieri del gaming. Un elemento decisivo è stata la gestione del ritmo, con un’alternanza di temi pensata per non sovraccaricare i giornalisti e, nei periodi più intensi, una distribuzione delle comunicazioni su un arco di tempo più ampio. Le pubblicazioni sono state 688, di cui 145 su testate Tier 1, tra cui la Repubblica, Elle Decor, Donna Moderna, Avvenire e Radio 24.

8. Come lavoriamo in Disclosers

Per le organizzazioni che hanno bisogno di una presenza continuativa, seguiamo le attività di PR e Media relations in tutte le sue componenti, dalla redazione dei materiali alla relazione quotidiana con le redazioni. Il lavoro parte dall’analisi della presenza mediatica dell’azienda e dalla definizione di un’architettura narrativa, cioè dei temi e dei messaggi chiave su cui costruire nel tempo un profilo riconoscibile.

Su questa base distribuiamo le attività lungo l’anno: i comunicati legati alle novità aziendali, il newsjacking per inserire il punto di vista dei portavoce nelle notizie del momento, le relazioni dirette con giornalisti e testate Tier 1, il monitoraggio continuo dei media per cogliere le occasioni e intercettare per tempo i segnali di possibili criticità. Quando l’azienda lo richiede, a queste attività si aggiungono le ricerche realizzate con un istituto di ricerca, che offrono ai media dati originali e ricorrenti, il lavoro di thought leadership sui vertici, attraverso interviste, contributi a firma e interventi pubblici e l’attività di influencer marketing, che permette all’azienda di allargare gli orizzonti della propria reputazione.

È proprio grazie a questa presenza costruita con costanza, che la reputazione di un’azienda prende forma.

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