Anthony Ariganello, President de la Federació Mundial de Gestió de Persones (WFPMA) i President i CEO de CGA el Canadà, és un dels experts que respon a quins són els reptes als quals s’enfrontaran les empreses i les direccions de RH en els pròxims mesos.
Amb més de quatre dècades d’experiència en lideratge executiu i financer, Anthony Ariganello ha demostrat una trajectòria impecable en la conducció d’organitzacions cap a l’èxit. La seva experiència abasta des de rols d’alta direcció en empreses multinacionals com Nortel Networks o Avon, fins a la presidència d’associacions professionals de renom com CPHR el Canadà i CGA el Canadà o la WFPMA. Guardonat amb l’Orde del Canadà, un testimoniatge de la seva destacada contribució al desenvolupament de les persones.
Ariganello es destaca per la seva habilitat per a impulsar el creixement i la rendibilitat de les organitzacions, al mateix temps que fomenta cultures d’alt rendiment i transparència. El seu profund coneixement dels negocis, la seva fluïdesa en múltiples idiomes i la seva capacitat per a prendre decisions estratègiques, l’han posicionat com un referent mundial en la gestió de Persones.
TECNOLOGIA I TALENT HUMÀ
Com creu que evolucionarà la relació entre tots dos de cara a 2025? Quines oportunitats i riscos preveu que sorgiran d’aquesta evolució?
La tecnologia avança a un ritme accelerat, la qual cosa ens obliga, tant en Recursos Humans com en l’alta direcció, a continuar evolucionant i adaptant-nos al ritme del canvi.
En particular, quan parlem d’Intel·ligència Artificial (IA), és possible que conegui l’afirmació realitzada per l’economista Richard Baldwin en el Fòrum Econòmic Mundial de 2023. Ell va predir que “la IA no et llevarà el teu treball, sinó algú que usi IA”.
La disrupció que planteja la IA és significativa. Crec que, en 2025, els professionals de Recursos Humans de tot el món hauran de trobar maneres d’integrar la IA en els seus entorns de treball assegurant, al mateix temps, que l’equilibri de poder es mantingui en l’element humà. Ser absorbits per la IA pot portar a la complaença i a un enfocament laissez faire, on el poder es desplaci cap a la IA, controlant i dictant processos, activitats i iniciatives.
A més, és fonamental garantir que, a mesura que la IA aprèn i creix, aquest procés estigui guiat per fets, evidència i objectivitat. Els equips de Recursos Humans han d’actuar com a vigilants i guardians de l’evolució de la IA en les seves organitzacions. També pot sorgir la necessitat que Recursos Humans actuï com a Defensor del Poble en algun moment del procés d’integració i aprenentatge de la IA.
Així mateix, sorgiran problemes de privacitat i pirateria a mesura que les organitzacions interactuin amb la IA. Els empleats esperaran que les organitzacions prenguin totes les mesures necessàries per a protegir les seves dades i informació en un entorn de IA. Això podria complicar-se i requerirà que Recursos Humans implementi mesures de seguretat entorn de l’ús de la IA. Igualment, les organitzacions hauran de ser acurades per a evitar que els empleats que utilitzin IA generin contingut que pugui representar plagi o infringir drets d’autor, la qual cosa podria conduir a demandes no desitjades.
Finalment, existeix una gran oportunitat perquè els professionals de Recursos Humans aprofitin la IA per a crear un vincle substancial que permeti als membres de l’equip comprendre millor la connexió entre la missió, visió i valors de l’empresa, i com aquestes directrius es reflecteixen en les seves activitats diàries.
HABILITATS ESSENCIALS
Des de la seva perspectiva, quines seran les habilitats més valuoses en l’entorn empresarial? Com poden les empreses fomentar el seu desenvolupament?
Aquesta és una gran pregunta. Primer, és important destacar que els equips de Recursos Humans i de TU hauran de treballar estretament per a entendre com usar i aprofitar la IA adequadament. Això abastarà des dels aspectes tecnològics fins a comprendre com buscar eines de IA de manera correcta i entendre el funcionament de l’aprenentatge automàtic.
Vull compartir un moment d’orgull per a nosaltres en CPHR BC & Yukon. Donada la naturalesa poderosa, disruptiva i accelerada de la IA, vam voler ser proactius i assegurar-nos de crear alguna cosa que empoderés als professionals de Recursos Humans per a avançar en l’ús de la IA, permetent-los evolucionar, submergir-se i millorar la seva interacció amb aquesta tecnologia.
Així, vam anar de les primeres organitzacions a crear una Guia de IA: un “manual d’ús” per a aprendre a interactuar (també conegut com introduir prompts) en eines de IA generativa com ChatGPT, Google Gemini i Microsoft Copilot. A més, aquesta guia és un recurs dissenyat perquè els professionals de Recursos Humans desenvolupin les nou competències delineades en el desenvolupament professional de CPHR BC & Yukon. Aquestes competències abasten des de Salut i Benestar Integral fins a Desenvolupament Organitzacional, així com Inclusió, Diversitat i Connexions Humanes, entre altres.
Una altra habilitat clau serà entendre profundament la connexió de les activitats diàries amb les metes estratègiques de l’organització.
Això ha estat un desafiament durant molt de temps i, d’ara endavant, els executius demandaran un retorn d’inversió per a totes les iniciatives empreses, especialment en empreses cotitzades, organitzacions quasi governamentals i entitats sense ànim de lucre. Això es deu al fet que, més que mai, vivim en una societat de stakeholders que no sols tenen la capacitat de compartir els seus punts de vista en veu alta, sinó també d’amplificar les seves veus utilitzant les xarxes socials i altres canals relacionats.
Una àrea addicional per a l’aprenentatge i desenvolupament d’habilitats serà millorar el compromís amb els equips dins de les nostres organitzacions.
Com va quedar demostrat àmpliament durant la pandèmia, els empleats van tenir, i encara tenen, avantatge en els moviments com la “Gran Renúncia”, el “Gran Reinici” i el “Desplaçament Silenciós”. Les organitzacions de tot el món continuen enfrontant-se a l’escassetat d’habilitats i als empleats que expressen el seu descontentament abandonant els seus llocs de treball mentre aquestes organitzacions breguen amb les demandes relacionades amb els mandats de retorn a l’oficina.
Amb la possibilitat que els entorns de treball híbrids es mantinguin a llarg termini, el personal de Recursos Humans i els executius hauran de trobar esforços creatius i sostenibles per a comprometre als membres de l’equip i assegurar-se que tots estiguin alineats amb els objectius de l’organització.
Finalment, està el tema de la salut mental. Els professionals de Recursos Humans han d’actualitzar els seus coneixements sobre els impactes psicològics, l’aprenentatge conductual i les eines i recursos disponibles en relació amb la salut mental i el benestar.
Cap de nosaltres és immune a les diverses tensions geopolítiques que ocorren a tot el món. A això se suma el tema de la inflació que ens afecta globalment i impacta directament en la nostra capacitat per a pagar l’habitatge i posar menjar en la taula.
Quan es considera això en el context del consum de xarxes socials, així com la solitud, la cura de nens i ancians, es poden observar els seriosos impactes que aquests problemes poden tenir en la salut mental i el benestar dels membres del seu equip. De fet, la paraula de l’any per a 2024 segons el Diccionari d’Oxford és “brain rot” (deterioració cerebral). Curiós, veritat?
SOSTENIBILITAT, BENESTAR, DIVERSITAT I ÈTICA
Quin paper jugaran en l’estratègia de creixement i com impactaran en la cultura i la competitivitat de les empreses?
Jugaran un paper significatiu en el creixement de les organitzacions i impactaran directament en les seves cultures i competitivitat.
Com s’indica en les respostes a les preguntes anteriors, tot, des de la IA fins a la salut mental i el benestar, estarà sota el microscopi.
La sostenibilitat tindrà diferents significats per a diferents membres de l’equip. Abastarà des de la sostenibilitat ambiental fins al creixement i desenvolupament sostenible, així com la sostenibilitat del compromís, la salut mental i les iniciatives de benestar en els llocs de treball per a garantir que els membres de l’equip sentin que estan fent contribucions significatives mentre se’ls ofereixen oportunitats de creixement i desenvolupament, especialment en entorns de treball híbrids. Aquestes estratègies i comportaments seran més evidents i prevalents entre els Millennials, la Generació Z i els Polars (nascuts després de 2013), que eventualment entraran en els llocs de treball.
A continuació, està la Diversitat, Equitat i Inclusió (DEI). Admeto que DEI està travessant un moment complicat amb creixents anomenades que les organitzacions abandonin aquestes iniciatives. Wal-Mart és només l’exemple més recent d’organitzacions que estan desmantellant esforços de DEI a nivell mundial i resistint-se a la necessitat d’estar “desperts”.
Crec que això és un error. Sí, quan s’introdueixen iniciatives dins de les organitzacions, el pèndol oscil·la d’un costat a un altre. Però la realitat és que ens beneficiem enormement quan permetem que les veus diverses i els seus respectius comportaments i cultures enriqueixin els objectius de creixement organitzacional. Això inclou des de la diversitat racial, de gènere i cultural, fins a la inclusió de persones amb discapacitats. En aquest últim punt, SAP, per exemple, ha adoptat la neurodiversidad en el lloc de treball amb el seu programa Autism at Work, on es comprometen a contractar un percentatge determinat de persones amb autisme com a part de la seva plantilla anual.
NOUS MODELS DE TREBALL
Com anticipa els canvis en termes de flexibilitat i estructura per a 2025? Quin impacte espera que aquests canvis tinguin en la motivació i el compromís dels empleats?
Els equips de Recursos Humans i els executius als quals reporten hauran d’acceptar el canvi a un ritme més ràpid que mai. La improvisació, l’adaptació i la flexibilitat seran la norma.
Les organitzacions hauran d’adoptar una mentalitat de “start-up”, particularment a la llum de la societat de stakeholders esmentada anteriorment, així com el fort i creixent moviment de la cultura de la cancel·lació.
Els empleats que no estiguin satisfets amb el ritme del canvi poden decidir anar-se a altres organitzacions on se sentin més valorats i escoltats i on els canvis es realitzin ràpidament com a resultat de la seva opinió.
Els exercicis i recorreguts d’escolta, les reunions plenàries, les sessions de #PregúntameLoQueSea i la necessitat que el lideratge estigui més present amb els empleats es tornaran necessàries. Per exemple, encara que Boeing enfronta nombrosos problemes, un d’ells va ser que el lideratge no va estar prou present ni visible per al personal de fàbrica.
A diferència de generacions anteriors que es “arromangaven les seves camises” i posaven l’esforç i les hores demandades per les organitzacions, de cara al futur, les organitzacions hauran d’adaptar-se a les noves generacions que constantment es pregunten: “què guanyo jo amb això?”. La seva aportació i inversió estaran més directament correlacionades amb l’esforç que les organitzacions dediquin a retenir als empleats, valorar les seves contribucions i crear entorns per al creixement i el desenvolupament. L'”equilibri entre vida i treball” deixarà de ser només un terme de moda. Els empleats estaran atents per a verificar si les organitzacions realment compleixen el que prometen en aquest aspecte. Per exemple, a mesura que més jurisdiccions implementen legislació sobre el “dret a desconnectar”, on un ocupador no pot contactar a un empleat fora de l’horari laboral, la vigilància per part dels empleats augmentarà i les infraccions seran denunciades amb força.
